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王阳发——迪欧咖啡:“错位竞争术” 打造细分市场

2017年11月08日 14:30:00来源:《台商》杂志出版社

  当年由于经营观点不一致,上岛咖啡七大股东分崩离析,作为上岛创始股东之一,现任迪欧餐饮管理有限公司(以下称迪欧)董事长的王阳发从上岛退出后分得江苏、辽宁、河南、广东、广西、云南六个省份的经营权,并于2002年在上海青浦创立自己的咖啡连锁品牌迪欧咖啡,2008年收购上岛另一股东米萝咖啡,连同三省份的上岛所属权。短短七八年时间迪欧将市场版图扩展至全大陆,至今迪欧已在大陆拥有800多家门店,覆盖大陆二十多个省市自治区,成为咖啡行业的一匹黑马。

  王阳发说,迪欧之所以能够实现快速发展,得益于企业走了一条异于同业的差异化之路。

  【错位竞争 避其锋芒】

  “一线城市虽然咖啡消费市场成熟度高,但早已是星巴克的天地,品牌竞争激烈,而且租金人事成本都相对比较高,即使勉强进入,后续经营困难也会比较大。”因此,当年迪欧的第一家店并没有开进上海的闹市区,而是选在了近郊的青浦区,之后迪欧继续选择二三线城市切入。

  在经营模式上,王阳发大胆创新,打破人们既定咖啡馆的概念,开创复合式“餐饮咖啡馆模式”。王阳发有自己的考虑,他认为在二三线城市,咖啡消费市场还不够成熟,小城镇的居民还没养成喝咖啡的习惯。但是大陆人喜欢吃,一旦来就餐之后,逐步接触咖啡,便开始慢慢适应咖啡,最终由餐带饮培养起消费者喝咖啡的习惯。

  “迪欧的复合式咖啡馆里,既有吧台也有厨房,产品组合丰富,目前餐品种类有100多种,饮料80多种,而且每个季度都会有新品推出。”迪欧餐饮管理有限公司副总经理杨华生介绍。

  “通过以餐带饮,我们创造了迪欧独特的咖啡文化。”王阳发说,“这是同星巴克的快节奏的西方风格截然不同的……虽然咖啡并不属于传统的中国饮食,但我们通过这样做,培养出了属于我们的细分市场。”

  迪欧咖啡店内面积平均下来600~1000平米的空间,远大于同业的门店面积。店面虽大,店内的布局却非常地宽松,用王阳发的话说,迪欧咖啡的门店至少有一半的空置率,这本身也构成了迪欧的一大特色。按照王阳发的理解,目前在大陆的二三线城市,迪欧咖啡的主力消费群是30岁以上的成功人士,这一人群的社会压力大,选择到咖啡馆消费看重的不是咖啡,而是一种身心的放松。“在这里,空间也变得有价值了,咖啡馆说到底卖的就是空间和氛围。顾客在消费过程中,应该感受到的是放松,密集的空间布局只会让顾客感到一种紧迫感,产生想要离开的感觉,这不是我们想要的效果,因为顾客在店内滞留的时间越长,二次消费的机率就越大。”

  正是基于迪欧一系列独特的定位,使得其在短短10年中便成为大陆门店最多的咖啡连锁品牌,800多家门店深入几百个城镇,大大超过簇拥在京沪深等一线城市的的星巴克门店数量。

  【加盟管理 实现标准化复制】

  在迪欧800多家门店中,加盟店占了500多家,如何管好这些分布于天南海北的加盟店,考验着管理者的智慧。

  目前,迪欧的加盟方式有三种:特许加盟、直营、特许托管加盟。每一个加盟店的开张,都是迪欧文化一次成功的传递和复制。尽管餐饮连锁业标准化已经是一个难以逾越的问题,而要实现文化的传递更是难上加难,但王阳发表示:“知难而上,才能让迪欧品牌实现长久地发展,使我们的成功商业模式得以复制。这需要我们在直营系统的摸索、验证方面进行经验的累积,也需要建立能够很好复制、管控的门店运营和连锁管理系统。”

  2002年成立伊始,迪欧即构架了未来的特许经营体系,但它没有急着去推行,而是先与欧洲专业特许经营咨询机构合作,引进了较先进的特许连锁管理模式,并在2003年初率先通过了ISO9001国际质量管理体系认证。这些理性规划为迪欧将开展的特许加盟业务奠定了坚实的基础,在陆续开设了14家自营店后,迪欧才开始授权了第一家加盟店。

  “即使是纯加盟商投资的门店,在投资后,我们也会有专业团队给予帮助,提供基层人员的培训,包括在初期3到6个月的支持。迪欧团队人数目前分布在全大陆有1万多,这只庞大的员工队伍,本身就是迪欧的优势,我们随时可以策应各个地区的加盟店。”杨华生说。

  王阳发认为,既然做标准化就要做到一丝不苟,任何细节也不能放过。包括对门店的装修需要用怎样的窗帘、怎样的灯光、怎样的沙发,咖啡价格、服务的模式和规范等。由于发现各地的加盟商所购买的沙发在质量上参差不齐,为了让各地的门店能够在装修上达到加盟标准,王阳发不得不自己开设了家具厂,为加盟店制造沙发等家具。

  【品牌形象第一位 严格筛选加盟商】

  “尽管连锁品牌需要众多的加盟商来参与实现发展,但品牌是企业最宝贵的财富,需要所有的加盟商悉心打造。”王阳发希望开的每一家店都是成功的,而不仅仅满足于收到多少加盟费,多开多少门店。更何况,一个糟糕的加盟商很可能对品牌的区域形象造成极大破坏。王阳发说,“基于这些考虑,我们认为品牌形象是第一位的。”

  迪欧在加盟商的选择上可谓一直秉持严进原则。在考核加盟商时,除了要考虑对方是否具备经济投入能力和品牌运营管理能力外,有一点是迪欧特别指出的,就是家人的支持。杨华生说,“之所以也把这一条纳入进来,就要是因为一旦加盟商的家人不支持,就可能影响到加盟商对品牌管理运营的专心度和投入的积极性,最终可能会导致品牌运营不善,双方两败俱伤。”

  其次,作为加盟经营者,必须要遵循总部的统一原则,包括在理念上和公司达成统一。不能任由加盟商随意破坏这个统一性,危害整个连锁系统的品牌。加盟商既要负起自主经营的责任,又要遵循规则,更好地和特许商产生互动,实现协同效应推动品牌发展,促进门店经营,这些才是理想的加盟商。

  经历十年的快速发展后,无论是在门店数量、市场规模,还是在团队建设等方面,迪欧都完成了一个高速扩张期。王阳发坦言,“迪欧这几年的发展速度慢慢降了下来,这里面有外部大环境的影响,行业普遍面临的三高一低(租金高、人工高、原物料成本高,利润低)迪欧也在经历。但这并不是坏事,正好利用这段时间可以好好梳理规划下一个阶段的发展策略。”

  遍布大陆的800多家门店通路,是迪欧扩大品牌影响力、承载更多附加价值的最佳平台。“实体通路已经卡位,就看你如何最大限度的发挥这些通路的价值了。”

  现在迪欧的一些门店正在试点商品化销售,2011年迪欧推出了新品滤挂咖啡,在门店销售,同时还采取异业整合的策略——在咖啡馆里卖起茶叶,接下来王阳发还有更多的规划,快餐、茶餐厅、火锅店都进入了他的考虑之中。“10年积累下来的管理经营、团队人才、实体渠道等,如何开发这些现有资源,使其价值最大化?”王阳发一直在思考。

  (选自《追求卓越——大陆台资企业行业楷模》出版时间2015年3月)

[责任编辑:雍紫薇]

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