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邓志腾:创业是一场不能说累的奔跑

2017年11月02日 13:50:00来源:《台商》杂志出版社

  长期以来,人们更倾向于把老一代台商看作是创业者,而他们的子女则被视为接班人。五川音响(东莞)科技有限公司董事长邓家雄,20年前就把工厂开到了东莞常平还珠沥高陇工业区,如今公司里里外外的业务都已经交给儿子邓志腾在打理。

  我不是守业 我是继续创业

  2002年,刚刚服完兵役的邓志腾就被父亲召唤到东莞,进入自家的工厂。不过接班并不是件好差事,尤其是制造行业。在传统制造业内有句行话,想害你的朋友就让他去做工厂。年轻二代都不愿意接班工厂,即使被迫接班也没有几个能在车间里耐得住寂寞。

  和那些8090后台商二代相比,今年40岁的邓志腾身上还保留着上一代台商身上难能可贵的实干精神。这种实干家的精神更多的是父亲的言传身教,邓志腾的父亲是创业老兵,在来大陆之前已经经历数次创业,“我们家之前在台湾经营过建材、五金等行业,来大陆是父亲的第三春。当时出于商人的敏锐意识看到音响端子比较赚钱,父亲就果断转行。从1997年在一个客人也没有的情况下起步,一步一步走到今天。其实最初父亲还有一个合伙人,但他觉得在一无经验、二无客户资源,又是一个人生地不熟的地方经营企业,太辛苦,太冒险,所以就决然退出了,剩下父亲一个人还一直坚持。因为在父亲看来,你做就有一半的机会成功,你不做永远不可能成功,做任何行业都是这样的道理。”父亲的这种经营理念也一直深深地影响着邓志腾。每当坚持不下去,想动摇的时候,父亲的这番话总会在耳边响起,激励他继续走下去。所以从一开始邓志腾就抱着一个重新创业的心态进入工厂,像父亲一样从头学起。

  一到工厂,邓志腾就扎到车间一线,从最基础的技术工人做起。学习调注塑机,学习上模,学习换料,学习处理机器的问题。当时如果没有事前知道,可能就连一线的工人也认不出旁边这个卖力的小弟是老板的儿子。这个过程邓志腾说,“我大概用了一年的时间,一年之后我又学习如何开模。之后又转向品管部分,学习品管7大手法。很多工艺程序也要去熟悉了解,那时候我们主要产品以塑料为主,塑料的瑕疵面、外观面、尺寸,图纸怎么看,卡尺怎么拿,对于我这个门外汉来说,真的是从零摸索出来的。后来公司做五金材质配件,又要去学习做盐雾试验等产品信赖性实验操作,了解不锈钢怎么区分。”前前后后3年时间的摸爬滚打,邓志腾对工厂的整个生产及运作流程已了然于胸。接下来,邓志腾开始与客户接触,辗转各地去开发新客户,给客户做报价。在做报价的过程中,细心的邓志腾也不放过任何新的机会。因为五川早期做塑料端子配件,工厂里有现成的塑料机,只要是塑料材质的配件五川都可以做。所以邓志腾就父亲现有的客户,去开发更多的产品。“比如这个客户本来只是买我们的小小五金件,我看到有别的厂给他们做塑料件,我就跟客户说,这个东西我们也可以做,能不能让我们也报个价。那时候我们公司机台只有5台,父亲担心5台机台不够,我说,那就让这5台机台来生小孩。那时候很努力跑针对塑料的客户,一年之间就从5台增加到20台。营业额从我父亲那时的每月150万人民币,上涨到300万人民币。”

  变革:向管理要效益

  都说新官上任三把火,不搞出点动静就没有存在感。邓志腾一声苦笑,他的三把火还真不是自己愿意烧的。“我都是被逼的。2008年的经济危机,工厂订单骤减,大陆用工成本逐年提高。另外由于家庭企业,导致内部管理不善,员工士气涣散,厂内消极怠工的情绪浓烈。可以说是内忧外患!”愁闷中邓志腾有了灵感。他举了洛克菲勒早年的一段经历为例:洛克菲勒早年去一个自己买下的油田视察,发现油田管理极度混乱,他把管理者叫来一顿臭骂:“为什么我一天就能发现的问题,你们天天都发现不了?”油田经理淡然回答道:“先生,这是您自己的油田。”洛克菲勒50岁之后,开始致力于让每一个管理者都对“自己的油田”负责。

  邓志腾说,从洛克菲勒的例子他深深领悟到:企业所有者与员工站的角度不同,因为企业是投资人的,所有的成本、耗材的浪费都会直接影响到投资人的收益,所以会更加关注企业效益。而员工做为被雇佣者,主人翁精神明显缺乏,如果员工认为企业的发展与自己没有太大关系时,就没有多大的动力和热情投入工作。

  邓志腾希望借助积分制来改变这种现况。2012年邓志腾首先开始精简队伍,同时开始着手培养留下来的员工朝着“多任务化”方向发展:能者多劳,只要你有能力和精力,一个员工可以承担多个工种的工作,比如之前分工是:做高音的员工只能做高音,做低音的也只能做低音。现在将打破这一限制,员工只要有能力也愿意就可以申请多个工位的任务。在实行多任务化的同时,邓志腾又在工厂内部引入积分制,每个员工每个月都有基础的3000分,员工所有行为都与积分挂钩,工作中多承担工作任务的可以获得相应的加分,规定时间完不成任务的就会被扣分。

  积分机制不仅适用在工作中,生活中员工的行为也受到积分制的影响。邓志腾举例说,两个员工在厂内打架两人一次性就扣掉3000分,同样如果是员工做好人好事就会获得加分,诸如此类,积分制在方方面面约束员工不好的行为,鼓励好的作为。

  从2016年开始推行积分制管理,一年多下来目前这一管理方式取得了不错的成效。邓志腾说,多任务化和积分奖励机制,提高了员工的工作效率和责任心,以前工厂有300多位员工,现在精简到150名员工,实际在一线的只有70多位。“但我的出货量和产品质量不仅丝毫没有受到影响,反而是都提高了,现在我们每个月出740尺高货柜,实际用时也就半个月的时间。”

  看似繁琐严格的管理模式,也受到了员工的支持。首先多任务化让员工享受到多劳多得的切实利益;其次,积分制对员工的不良行为进行约束,工厂内部的工作和生活环境得到改善,大家在一个舒适的环境里生活工作,自然更舒心。制造业环境艰苦这是现状,邓志腾说他还是希望尽他所能为员工提供一个愉悦的工作氛围。经过这一系列改革,工厂运营状况已经得到扭转,订单稳定回升,公司转型为生产复合式音响产品。现在每年有4~5千万人民币的营收,每年也逐步成长,同时产品已经实现向高科技方向的转型,目前已经在生产大功率蓝牙音箱,户外防水喇叭的订单。但是工厂需要投入大量的时间和精力,邓志腾表示最近其实自己也有新的投资创业的想法,一直以来对吃比较有研究的他,希望以后能有一家自己的餐厅,能有更多自由的时间和精力陪伴家人。

  危机感常在 拚搏不止

  除了公司职务,邓志腾还乐于奉献,被授任东莞市台青会监事长和常平台青会创会会长。东莞常平台青会20166份创立,自成立以来,会员已经从最初的几个人,发展到干部21位,会员近70位。虽然这个职务不会给自己带来物质方面的回报,但给台湾年轻人在东莞常平有个属于自己的温暖平台一直是他坚持的想法。“我们经常组织亲子活动,比如亲子烹饪课,让会员和家人多一个增进感情交流的机会;也会组织各类的公益活动,言传身教让孩子从小要有一颗关爱社会的心。平时大家都忙于自己的事业,难得有机会聚到一起,通过台青会这个平台把大家聚在一起,联络感情,交流信息,有好的创业项目也可以共同分享。”常平台青会的会员也大多都是从事传统制造业或零售、餐饮等传统的服务业,邓志腾希望能把大家聚集起来,一起寻找一些新的方向或创业机会。最近,他们正在联系东莞台办,希望能借助台办名义,带着会员深入到“一带一路”的前沿市场去走走看看,找找台商还有哪些机会。

  对于越来越多的台湾青年来大陆就业创业,邓志腾作为过来人也分享了他的看法:台湾这一二十年来年轻人过得太安逸太随性,缺乏拚搏精神。他认为台湾青年人来大陆就要最重要的是要肯学,能吃苦,放下自己是台湾人的架子和莫名的优越感,向这边的优秀人才虚心请教,踏实做事。在邓志腾的朋友圈他有分享了这样一段话,没有工作不辛苦,因此你还没有资格说自己累;真正的强者不是没有眼泪,而是含着眼泪依然奔跑的。毕竟我们处在一个高速变化的时代,没有一劳永逸的工作和事业,每个人都要有危机感,为自己的未来努力打拼。

(选自《筑梦东莞——20位台湾青年就业创业故事》出版时间2017年7月)

[责任编辑:孙伊静]

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