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百脑汇:虚实整合,构造IT终端通路

2017年11月23日 11:17:00来源:《台商》杂志出版社

  常言说,通路为王。但是,并不是人人都能如愿以偿地达至“通路之王”目标,在这个通往“通路之王”的道路上,不知道有多少英雄”尽折腰”,百脑汇则成功了。目前公司总资产估计已近100亿人民币,百脑汇展店计划将采取以省会城市向二级城市扩散的“2550”策略,预计2017年左右完成大陆市场布局;届时,百脑汇总店数将达到75家,公司营收总额将翻倍。

  IT通路大王许昆泰的心路历程

  许昆泰从IT制造业起家,却在计算机卖场闯出另一片天,这其中的心路历程要追溯到求学时代光华商场给他的“13万”启示。

  在许昆泰就读台北工专时,目前已拆除的光华商场当时正好开幕,他发现一个20平米的柜位,竟要缴给政府权利金13万到14万元新台币,这在当时几乎可以买下一间公寓。这个震撼教育一直深埋在他心里,一直到1990年代他前往大陆寻找投资机会时,毅然决定将台北光华商场的经营模式搬到大陆。

  许昆泰觉得当初投资百脑汇所想到、看到的,就是盖好后,这个“13万”的机会。这个动机,也促成他成为今天的IT通路大王。

  此外,许昆泰从求学时代到创业一路走来,身旁一直有一位重要战友,即百脑汇总裁蔡明贤。百脑汇成立以来,许昆泰负责找地盖楼,蔡明贤则专注卖场经营,2人多年来合作的默契,也是百脑汇所向披靡的重要因素。

  “2550”计划

  百脑汇正在推动一个“2550”计划。“25”指的是在大陆一级城市或省会城市开25家店,“50”则是指省会辐射出去的二级城市再开50家店。目前“25”已接近完成,现正在推“50”计划。

  1998年,包括鸿海、广达、仁宝在内,台湾“电子五哥”配合客户需要,陆续挺进大陆,在当地建立生产线,降低成本迎战未来的代工挑战。蓝天计算机董事长许昆泰和副董事长蔡明贤想了很久:“跟进”,加入毛利保卫战?还是“转进”,换个领域再出发?他们选择了后者。

  从台湾的IT制造业转战大陆的IT流通业,蓝天计算机旗下的百脑汇不仅做到了,更在登陆后的短短13年内,稳稳地坐上了大陆IT卖场龙头的宝座。百脑汇总裁蔡明贤得意地说,如今,很多大陆消费者买IT产品,最先想到的不是买哪个品牌的产品,而是选择先去百脑汇。一家大陆专业机构的市场调查显示,有超过40%的消费者购买IT产品时,最先想到的商场就是百脑汇。

  百脑汇采取商场自建、大陆联动、专业服务的独特策略,全大陆卖场每月人流量达到1500万以上,俨然成为大陆IT渠道的领先者。

  坚守No.1战略稳坐龙头

  对通路商来说,区域及位置的选择是通路的第一选项,选择对的位置,就是成功的一半。

  “不做第一,就会挨打!徐家汇是目前上海三大IT商圈中最成熟的一个,也是大陆IT市场的一级战区。拿下徐家汇,就是上海第一,自然就会在大陆立于不败之地!”针对“逆势开店”的质疑,百脑汇总部营运管理处高级总监沈其祥接受记者专访时,再次高调诠释百脑汇一直坚守的No.1扩张战略,语气十分坚决。

  2009年8月15日,百脑汇继上海美罗店(徐汇一店)、浦东店(八百伴)之后,在徐家汇商圈再斥资5.5亿(人民币,下同),打造面积达1.8万平方米的第三家大型IT商场——徐汇二店。开业锣鼓震天之时,正值金融风暴肆虐、周遭对手林立,百脑汇在顶级商圈的再次“落子”,不啻于落入IT流通界的一枚重磅炸弹。

  尽管隶属于台湾知名计算机制造商蓝天计算机集团,但是历经13年大陆一线IT通路的打拼,“百脑汇”这三个字在大陆比蓝天计算机叫得更响,更以其“楼地板面积”、“商家席位数”2项指标拔得头筹,成为大陆IT商场的龙头老大。

  “当初公司是一个制造商,只是想把制造的部分透过通路平台,更快进入大陆市场。”沈其祥说,尽管集团推出自有品牌产品的想法一直停留在探索和评估阶段,但是甫一进入流通领域,百脑汇便搭上了大陆IT消费市场的成长快车,一路顺风顺水,“通路成了我们的利基事业”。目前百脑汇营收已经占到整个蓝天集团营收的30%,通路商的角色正变得越来越突出。

  “我们在华东、华北、东北、华西、华中以及华南六区成立独立的营运中心,并展开积极的拓点计划,目前已有22家大型复合式IT商场。”沈其祥指出,百脑汇在考察了消费能力和IT市场份额的基础上,锁定目标城市,同时还要以“位于科技一条街或重要商圈”、“接驳轨道交通”、“临近高校”等详细指标选址卡位。尤为重要的是,对在地竞争对手的评估,“有些对手已经在地10年以上,如果我们评估后得出‘5年内无法超越’的结果,就会暂时放弃这个城市。”

  “一定要做到第一名,这样你的管道才会强势,掌控更多的话语权,也能吸引更多的知名品牌入驻,并与他们产生良好的互动营销。目前我们大概有3/4的店已经做到了当地第一名,其他1/4正在努力之中。”显然,No.1已经成为百脑汇扩张战略的核心理念。

  一级地段、第一名,平均2万平方米的单店面积,22家店90%都自地自建,随着大陆资产价格的不断飙高,百脑汇也必须不断投入更多的真金白银。

  “最早的时候圈一个商场连1亿都不用,现在盖一个商场最起码都要2亿以上,而且都是采取土地竞标的方式,有时会因为没有合适的土地释出或价格不合适而不得不长期等待,比如重庆,我们就谈了3年才进去。”

  “我们希望能够开75家店,其中25家开在一级或省会城市,争取做到当地第一名,市占率达到80%,构造大陆最具代表性的IT终端零售通路。”

  以服务为导向自我超越

  事实上,百脑汇13年的大陆市场耕耘,走出的正是一条“最具代表性的”IT终端成长之路。

  “这13年里,我们是在提升与优化中发展的。”沈其祥指出,市场需求的不断打磨,让百脑汇自身的体系也经历了由第一代店到第五代店的嬗变。

  大陆的IT商场最早都是租金收入导向,没有业种分区。百脑汇在第一代店就导入了业种分区的概念,把诸如戴尔、索尼、联想、惠普及三星等市占率较高的品牌放在门口,在稳定黄金位置租金收入的同时,对提升企业形象和吸引人流都有很大帮助。

  而异业结合的复合式经营,多元业种组合,一站购齐One-Stop Shopping,成为百脑汇第二代店的显着特征,“比如广州店在全大陆IT商场第一个引进了星巴克、一茶一坐、面包店、巧克力店、7-11便利店等,给专业商场赋予了购物中心的概念。”

  走过了强化企业形象识别系统、具备了百脑汇DNA的第三代店,位于IT零售主战区的美罗店和徐汇店,则以更有主题化的经营特色,开启了百脑汇第四代店时代。

  据沈其祥介绍,第四代徐汇店规划出3个主题专区:3F“潮人馆”打造潮人文化,把握流行趋势;4F“达人馆”将成为新生代IT数码达人一展身手、收集最新信息的情报圣地;5F“文人馆”引入了季风书店,营造知性的文化氛围。

  “我们在变,竞争对手也在跟进。前四代店的硬件提升和差异很容易被复制,所以我们的第五代店会在软件上寻求突破。”沈其祥表示,践行百脑汇“价廉又物美,服务百分百”的核心理念,第五代店将以服务为核心,以信息化全面提升管理水平。

  而信息化和系统化的建构,关键在于后台数据库的累积和整合,百脑汇在这方面做了多种尝试。比如为商服人员配置直接与后台联动的多功能笔记本,实现实时快速的现场管理;在为商家进行明码标价的统一印制时,收集和输入商品型号、特色说明、价格等讯息;试推统一收银系统,掌控商家的营业状况等。“整合这些讯息的目的,还是为了给消费者和商家提供更好更完善的服务。”沈其祥说。信息平台建好之后,可以为消费者搜索特定型号的商品位置、价格,以内部评鉴之后的服务排序,为消费者推荐最合理的商品,节省时间和金钱成本;同时可利用数据库的数据分析找出最热销商品,为商家做销售指导,“单纯赚取租金的管理是粗放的,百脑汇以服务为导向,目的是强化管理,放大综效,打造品牌。”

  E化系统 全面领先

  电子商务时代的到来,意味着公开、透明和快速的竞争即将展开。百脑汇毫不迟疑地快人一步,投入更多的资源,将企业系统全面e化,导入ER、供应链管理系统、e化服务系统,创造快速实时的工作环境,让上下游的供应链关系更为密切。

  除了深具远见的投资和不断持续创新之外,百脑汇相信,经验传承是产品研究和发展的一个关键。沈其祥介绍,e-PDM(电子产品数据管理系统),使所有的产品研发计划皆依照计算机化管理程序,这些程序包括测试和检查所有可能发生的设计问题,每日更新所有透过企业内部网络归纳出的改进事项总表,确保知会所有设计人员;并于研发过程中,透过Internet与客户保持联系,除了使客户了解并实际参与外,更能迅速修改以达到客户需求。

  百脑汇母公司蓝天计算机集团身为系统制造领导者,深知与上游供货商、下游经销体系及其他卖方等公司关系的重要性。为了长期与合作伙伴一起创造互利双赢关系,藉由预测及顺应市场趋势以强化效率整合供应链,蓝天计算机于1999年采用e-Supply Chain(电子供应链系统)。沈其祥指出,透过e-Supply Chain的使用,加速了采购流程、简化供应链、节约时间成本、改良效率且降低采购成本,更快速响应客户订单,藉由链接买卖双方于同一供应链的方式,更有益于资源整合。

  经过多年努力,百脑汇的营运管理系统也已经实现了全面e-Service电子化服务,客户可透过Internet查询下单的出货情形及记录,可享受直接从网站上下载相关的技术文件、FAQ数据库营销工具、驱动程序、在线客户需求以及RMA在线查询等服务,厂商与客户能快速便利取得所需的服务。

  沈其祥说,百脑汇的全面e化,除了提升效率、减少人力需求外,同时更能有效利用空间,有效管理信息,严谨控管库存;其中最为重要的是,减少和改良了员工的安全问题。

  “实体+虚拟”无远弗届品牌的打造,不仅需要自身内部的强身健体,外部环境的纵横捭阖也至关重要。

  “徐汇新店开业以来,以盈利来讲仍然是叫好不叫座。”沈其祥坦言,密集分布的IT商场,已经使整体供给量超出了市场需求,“市场的饼并没有增大太多,但是供给的量体增大了,变成大家来瓜分”。按人流量来分的话,各家商场的份额都有不同程度的下降;竞争愈演愈烈,厮杀战中落后者必定被淘汰。

  “生存的关键还在于差异化,这也是每一个品牌的生存之道。”沈其祥指出,徐汇店是全系列全方位的IT专业商场,强调主体性、全覆盖,客群偏重于一般的白领阶层跟学生族群;而美罗店则是走精品路线,比较偏重于笔记本,定位于知名品牌的大陆旗舰店,瞄准的消费主体是高端的白领和金领阶层。“两店近在咫尺,希望能形成互补之势。后续还要在不断调整中厘清定位区隔。”

  因应挑战的同时,百脑汇更看重机遇。2010年适逢上海世博会,长达184天的活动,吸引了来自全世界的近1亿人流量,白脑汇抓住这个千载难逢的机会,借机推出一系列的品牌营销促销活动,在世界面前树立了百脑汇的品牌形象。

  据2009年6月调查数据,大陆上网人数达3.38亿,跃居全球网民最多的国家。“这是一个具有长远发展潜力的机会。”沈其祥说,百脑汇将全面推出B-C购物网站,实行多种网络推销方式推广厂商产品,并与一些已经很有影响力的电子商务网站探讨合作,“希望再花5年时间,把虚拟商场也做到第一名,透过网络购物进行快速扩张和渗透,实现实体与虚拟的有效整合,早日达到无远弗届的IT购物境界!”

  移动互联网越来越成为互联发展的主流趋势,看好移动互联网的发展前景,百脑汇2011年8月再次重磅推出“白脑汇在线”O2O模式,沈其祥解释,在移动商务时代,商家和企业能以更低成本直接触达目标客户,把生意做到消费者的手掌上。因此,相较于互联网,移动商务或许更适合O2O(在线O2O也就是Online to Offline在线购物,线下服务;线下O2O也就是Offline to Online线下购物,在线服务)商业应用,从而在这片红海中杀出一条血路。

  发展网络购物的同时,实体购物仍将是百脑汇主推的方向,多管齐下的营销战略主要表现在三个方面:一是联合商家进行组合促销,把不同商家有互补性质的产品放在一块促销,激起消费者更强烈的购买欲;二是组织媒体行动,把厂商形象和产品带入消费人群。比如搞“明星制造”,通过办活动,让媒体参与,同时面向年轻大学生这样最有潜力的电子产品消费人群,从而带动厂商的销量;三是改善市场环境,增加娱乐元素,吸引潜在消费人群,创造新的消费群体。“一站式购物”让消费者买好,吃好,玩好,把本来不想买电子产品的人的潜在购物欲望刺激进来,达到消费者、商家、厂家、百脑汇四赢。

  2011年6月18日,百脑汇在淄博开了第22家店,百脑汇开始向二线城市布局。这个边养地边做生意的策略,让百脑汇成为金鸡母,现在占蓝天集团获利比重达三成以上。

  相较于其他竞争者而言,百脑汇则更能提供专业服务予全球IT顶级品牌商,并协助厂商执行成功有效的市场通路策略。随着大陆各经济区物流的蓬勃发展、IT数码产品市场活络,在通路渠道的先占优势下,未来更将全力发展“在线购物”之电子商务与REITS(不动产证券化)计划。

  展望新的世纪,随着全球IT市场不断蹿升的成长率,与大陆经济体的高速崛起,百脑汇在“微笑曲线”的两端——“研发”与“品牌通路”,将“产品力”与“渠道力”有效结合,在大陆市场上展现着IT创新者的强劲实力!

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》出版时间:2011年11月)

[责任编辑:黄晓迪]

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