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成霖洁具:首开两岸上市先河

2017年11月23日 10:47:00来源:《台商》杂志出版社

  深圳成霖洁具股份有限公司成立于1990年,主要从事水龙头、卫浴洁具及配件、精冲模、精密型腔模和模具标准件的设计、生产、销售和服务,同时还从事非配额许可证管理工作、非专营商品的收购出口业务。成霖于2003年收购美国GERBER公司,同年成功控股山东美林卫浴有限公司,于2004年收购德国Lenz公司。如今,成霖已从代理销售卫浴洁具商发展成为拥有“卫浴行业龙头”美誉的、横跨欧美亚三大洲、旗下拥有十几家公司的跨国企业集团。

  深圳成霖洁具股份有限公司以水龙头为核心竞争产品,ODM的“全能代工”制造模式,产品畅销全球。两岸互补的生产经营模式,使成霖成为第一家在两岸证券市场都挂牌上市的台资企业,并晋身亚洲最大的水龙头制造商地位……

  我们每天都会使用到水龙头,看起来小小的水龙头确实不值得一提,但成霖洁具却把小小的水龙头做成了遍布全球市场的大事业。

  成霖企业股份有限公司于1979年在台湾创立,是台湾唯一一家股票上市的水龙头专业制造企业。1990年,台湾成霖企业面临快速发展的机遇,希望拓展台湾本土以外的卫浴市场,于是将目光锁定在了大陆改革开放的最前沿——深圳,在深圳宝安投资设厂成立深圳华汸水暖器材有限公司(成霖股份前身);于2001年12月完成股份制改造,更名为深圳成霖洁具股份有限公司(以下简称成霖);并于2005年5月在深圳成功上市(成霖股份股票代码:002047),成为在海峡两岸成功上市的第一家台资企业。

  成霖以稳健的发展态势,迅速扩张,于2003年收购美国GERBER公司,同年成功控股山东美林卫浴有限公司,2004年收购德国Lenz公司,2007年青岛成霖科技工业园奠基成立,成功实现了从简单的传统产业向高附加值产业的华丽变身。成霖洁具年出口额达2亿美元,连续三年占大陆水龙头出口额25%以上,发展成为拥有“卫浴行业龙头”美誉的横跨欧美亚三大洲、旗下拥有十几家公司的跨国企业集团,是亚洲最大的水龙头专业制造及卫浴配件生产厂商。

  两岸优势互补合理产业布局

  上市是广泛融资的有效渠道。2001年,成霖在台湾上市;2005年,成霖在大陆深圳A股上市。成霖在两岸上市除了融资之外,还有产业布局的深层考虑。

  在2010年6月《两岸经济合作框架协议》(ECFA)签订前,成霖是唯一一家在两岸都上市的台资企业。对此,成霖副董事长兼总经理庄贤裕微笑着说,“成霖比较特殊的一点,是需要通过两岸的上市,把两岸的优势都发挥出来,真正做到海峡两岸优势互补。”庄贤裕认为,因为台湾开放得比较早,台湾的优势是在国际化方面比较成功。”早在上世纪六七十年代,在台湾念书成绩好的,第一个志愿都是海外深造,甚至工作也希望到海外去。台湾很多创业人,拿个手提包,整合几个工厂的资源,就到外面去参展。所以,台湾在国际上的据点、机构等都是很早就开始布局了。而大陆正好在这方面比较薄弱一点,因为大陆被关起来太久了,等开放以后,又不是马上就能走出去。对国外的陌生感以及办理出国手续上的不便等都对发展外销有一定的影响。但是,大陆拥有庞大的人力资源、广阔的土地资源和原材料资源,最适合于代工企业的发展。”

  简言之,成霖企业认为,台湾跟国际接轨的比较好,视野比较广,台湾比较适合做研发和市场;而大陆学理基础扎实,执行力强,适合建立生产制造基地。因此,对于产业布局,成霖在台湾主要是做研发和开拓通路,在大陆则侧重于产品的生产。庄贤裕强调,“因为这种优势互补,台湾上市公司跟深圳上市公司才能各司其职,各尽其能。”

  上市是持久战要具备“五心”

  谈到上市,庄贤裕表示,要具备“五心”,即“决心、耐心、用心、平常心、诚心”。

  庄贤裕表示,申请大陆A股上市是一项艰辛、折磨人的长期“抗战”,从准备股份制改制到通过发审委审查少则三年,多则五年,甚至更久。其中除了人事成本与中介机构费用庞大外,为了符合上市的各项规定,公司营运、管理方式必须有所改变、取舍,没有很大的决心,很容易中途放弃。

  其次,申请上市期间,接受中介机构的整改过程需要有极大的耐心。辅导过程中要接受律师、会计师、证券公司不断的叮咛,持续整改。而且,申请上市文件“其招股说明书,一个字都不能错,Copy份档都小心翼翼,不能歪掉,这就是用心。”

  上市只是融资的一种方式而已,绝非公司经营成败的表征。庄贤裕表示,能否获准上市,要以平常心看待,尽管三年、五年之久,还是要以诚心做好两手准备——准备了三年的申请上市文件总算提出了,该提交的提交了,该沟通的沟通了,回馈意见也回复了,预审会也完毕,就剩上发审会的聆讯这决定胜负的最后一关,事在人为,一定要坚持努力到最后一刻。

  并购经营扩展国际通路

  并购是快速打开国际市场的“敲门砖”,成霖在国际并购方面有非常成功的经验。近几年来,我们发现成霖在不断并购国际知名的卫浴品牌。2003年初,成霖趁着市场景气不佳之际,以3000万美元并购了拥有80年历史、在美国拥有1350家经销商的卫浴品牌公司GERBER。2004年12月,成霖又并购了拥有完善的品牌、通路与组装厂一整套市场运作系统,在德国当地知名度颇高的卫浴配件厂LENZ公司。2006年并购了素有“27年来台湾精品卫浴最美丽的代名词”之称的丽舍。2007年4月,成霖以3684万英镑(当时约新台币23.95亿)的价格,购得排名居全英厨卫品牌通路商第一的PJH公司的全部股权。成霖一系列的并购举措,意欲何为?

  成霖并购的这些卫浴企业在所在地都有很完善的经营网络。并购重整之后,成霖就可以借助他们的通路来经营自己的产品,更好地切入当地市场,从而拓宽自己的销售渠道。从更深一层来看,一个品牌的建立需要很长的一段时间,而并购国际知名品牌相当于让成霖在短时间内成为拥有很多个自己的知名品牌的集团企业。庄贤裕说,“GERBER有一个亿美金的营业额,台湾成霖成功并购后,等于接收了GERBER一亿美金的营业额。我要做到一亿美金的营业额可能要十几年,而且你如果要打品牌,花一亿美金还不见得能打出这样的国际品牌。”

  成霖也不是盲目地进行并购业务,而是有所选择。庄贤裕说,“其实,并购也是有技巧跟选择的。比如购并的GERBER,有三个陶瓷厂和一个水龙头厂,当时,GERBER生产水龙头因成本太高已经亏本,所以,成霖在并购后,关掉了GERBER的水龙头厂,把好用的设备转到大陆来。而陶瓷厂,因为窑炉拆掉再转到大陆的话不划算,所以,成霖就选择把炉子关掉,直接买品牌。成霖在台湾的上市公司有雄厚的资金去购并国际上的通路,而大陆这边则可以根据台湾的要求,主抓生产环节,有多少就可以做多少,要做多大就能做多大。两边有这样的分工和布局,才是真正海峡两岸的优势互补。”

  成霖借助并购的国际知名品牌的销售渠道,拓宽了自己的销售网络,打开了国际通路。

  创新与服务并行走在竞争之前

  成霖一直十分注重在水龙头行业的专业技术和风格创新竞争力的培养。大品牌通常会选择成霖来做他们的贴牌厂家,成霖能够做出高质量的东西,性价比也很好。

  贴牌的竞争,也就是说我贴你的牌,你也可以给别人贴,主要是看贴牌厂家的质量和价值。庄贤裕表示,成霖现在还有些优势:第一,有规模;第二,信用不错,有资金,通常贴牌有很大量的话,客户可能要找10家来贴,也就要10家出货,肯定不如找一家大的值得信赖的贴牌厂商方便,产品质量也有保证;第三,成霖可以提供给客户多项选择,多规格的产品生产方案,以及多渠道、多组合价位选择。

  庄贤裕自信满满地说,“成霖是做ODM,每年至少可以有超过100种款式供客户选择;我们工业研发人员就有400多位,模具我们自己开,可以开很多模具来做很多款式和规格的产品。”

  贴牌有两种,一种是OEM,指别人研发的东西拿给你,你把产品做好就好了,把好质量关。而成霖不但能做到这样,还能够根据市场的情况,设计出市场所需要的产品,替客户掌握到市场的流行因素,可以让客户的产品更好卖,即ODM。

  价格对客户也要有竞争力。客户要有比较合理的利润,才会愿意让你来贴牌,如果没有利润,客户就会找别的厂家了。成霖通常会为客户尽可能地节约成本,为客户保留尽可能多的利润,也尽可能地把利润多让给客户一些。成霖主要是做量,客户稳定,量多,成霖的利润自然也就上去了,与客户间维护好互惠互利互赢的长久合作。

  质量和售后服务方面的优势也是客户选择成霖做OEM、ODM的原因。因为贴牌,质量不好的话,对客户的整个信誉是有损害的。客户的门店一般都很多,分布很广,如果售后服务跟不上来,客户的信誉和品牌美誉度都会有很大影响。成霖对产品的质量一直精益求精,力求做到最好;在售后服务方面,成霖都有跟踪追访,成霖在世界各地的据点,可以做到及时完美的售后服务和维护。

  以文化促市场攻占鳌头

  做了那么多年的卫浴产品,庄贤裕明白,水龙头的产品市场很大程度上是受地域文化影响的,而并非简单的与经济发展水平并行。

  据了解,在美国热衷于更换卫浴产品的一些家庭甚至还不如大陆某些家庭富裕,但美国人把卫浴产品特别是水龙头视为家庭的一种装饰品,追求新式、美观、环保、便捷的生活理念。“水龙头产品在国际市场上,尤其是美国、加拿大,是我们主要的客户市场,他们习惯对水龙头DIY,追逐流行,自己动手来换水龙头。不像亚洲和一些华人地区,水龙头要用到漏水、不能用了才会换。”庄贤裕说,“在欧美人看来,手要到最脏的时候才摸水龙头去洗手,水龙头要用到漏水才换,这样的生活习惯简直不可思议。他们一般一两年就要重新更换最新样式的水龙头,他们认为水龙头在浴室里有画龙点睛的效果,水龙头也是体现和表达家居主人的品味和个性所在。”

  据统计,一个美国人在一生中大概要换水龙头15.3次,而中国人一生中大概换2.5次。这个差距很大,所以,成霖的水龙头在美国、加拿大的销量非常大。在科学分析了文化对于产品市场需求的影响后,成霖积极探索“以文化促市场”的营销理念,在推行卫浴产品的同时,倡导一种积极、健康、环保、舒适的生活理念。也正因如此,成霖股份才能在如此激烈的市场竞争中抢占国际市场。数据显示,全美每年所消费的水龙头中仅14%是从美国以外地区进口的,而成霖占了全美进口总额的1.2%。

  提升自我成就永继经营

  成霖的成长并非一帆风顺。2005年时,材料上涨,人民币升值,出口退税率降低,很多外销企业都遭遇了致命的打击,成霖也不例外。

  每一次原物料涨价,成本自然上升,成霖要想保住现有的客户,产品就不能跟着涨价。但是每一次困难也都是推动进步的机会,成霖只能不断压缩利润空间,提升自我生产技术和能力,改善管理。“从那个时候开始,我们已经在整理内部了。从改进制造技术着手,开发高附加价值的产品;从管理和物流流程着手,进行优化,自我提升。”庄贤裕说,材料上涨的时候,有些小厂家扛不住,不敢接单,这也使成霖的营业额有所上升。那段时间成霖的经营策略就是力求份额增加,利润下降没有关系,要维护住原有的客户不走掉。“有的时候会亏,我们就自己吸收。”

  成霖不断想办法来降低成本。从管理、材料、研发上想办法;从制程优化上下手,每个制程都要降低不良率;在模具研发上,也研发出一些在后面的整修上可以省工的模具。回想起这几年的历程,庄贤裕感概地说,“经过这样的历炼之后,只会把体质锻炼得更好一些、更强一些。那时候,不是说要多赚多少钱,而是要能一直维持今天的成绩,提升抗风险的能力,这才是重点。成霖的财务结构非常好,人员很稳定,客户很稳定,不会因为外面的一点波动而倒下去,摇两下,又会站稳。这就是一个企业,永续经营的企业。”

  创建自有品牌稳健布局内销

  虽然成霖以外销为主,但也很早就开始布局内销市场。目前成霖内销的营业额并不是很大,不到整个营业额的5%。

  成霖拥有的内销主打自有品牌高宝(GOBO)维持在中高端定位。庄贤裕说,“中高价位的水龙头市场比较难做。商品房的装修不一定都是高质量追求,大陆对于卫浴用品也还没有很高的时尚要求,对于水龙头的认识也还是在实用、耐用、不漏水的要求上,自然价格拉不上来。目前,在水龙头的消费文化还没有普及到DIY、一两年内必然更换水龙头的时候,成霖的内销市场也不是很好拓展。”

  台湾的一些知名品牌,不管是宏碁、华硕,他们的自有品牌都做得很好,但是他们还是有做贴牌。庄贤裕说,“贴牌做久了,总是会有自己的品牌,而且一定要有自己的品牌,不能一直附在别人的品牌下生存。但是,你要稳定的话,就不能够为了发展自有品牌放弃原来的贴牌,那么当自有品牌失败的时候要怎么办?自有品牌必须花很多时间在品牌的建设上,那就可以把在贴牌上赚的钱,拿出一些来,支持自有品牌的发展。”

  创建自有品牌和拓展内销市场是相辅相成的。成霖在这条路上一直走得很稳健。在创建自有品牌上,成霖并不是盲目创建的。庄贤裕表示,成霖在这方面是很谨慎的,内销还是要一步一步来。成霖作为一个上市公司,EPS(每股红利)要保持到某个程度,股价才不会下降,成霖不能把利润拨出太多来做内销。内销是需要很多精力、时间和金钱去铺路的,一定要打好基础,精心筹划。

  但是,布局大陆内销市场,逐渐增加内销比例又是一条必须走的路。成霖在内销方面已经打好了伏笔,庄贤裕说,“公司在深圳A股上市,也是为了以后拓展内需市场更方便一些。”上市公司毕竟有一个形象与公信力在,在做内销的时候,就会更加容易打出品牌及市场,对于消费者来说,对成霖的品牌信任度也会更强,“将来我的内销也会跟外销并驾齐驱!”

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》出版时间:2011年11月)

[责任编辑:黄晓迪]

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