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冠军磁砖:全面发力大陆市场

2017年11月10日 09:19:00来源:《台商》杂志出版社

  1997年,台湾冠军建材集团在昆山设厂,将品牌“冠军”磁砖引入大陆,掀开了十数年业绩10倍成长的序幕。为因应市场变化,巩固品牌力量,“冠军”磁砖结合科技优势,重塑品牌形象及调整通路架构,以期在大陆市场形成一个新的最大市场占有份额。

  截至2010年底,“冠军”磁砖在大陆的销售据点已达500多个。

  从1997年进入大陆市场至今,冠军磁砖一直强调从生产制造到营销服务的全流程营运方式,创造10年10倍业绩成长。在未来,将结合科技创新优势,加大品牌、通路的投入,以期打造一个百年品牌。

  1997年开始,台湾冠军建材集团将旗下热销10多年的“冠军”磁砖品牌(以下简称“冠军”)的技术与营销平台从台湾转移到大陆,10几年来成绩斐然。在大陆内销市场之销售额从第一年的1.6亿元人民币,成长到2011年上半年超过10亿元人民币,保持着平均每年两成以上的成长速度,并且连续四年入选亚洲品牌500强之列,2011年上半年时品牌价值亦高达52.16亿元人民币。

  林荣德的企图心是要打造出一个百年品牌,为达到这个目标,冠军强调从生产制造到营销服务的全流程营运方式,并不断调整着步伐。

  走出工厂误区多管齐下

  在过去,冠军把比较多的资源投资在生产与研发上,在品牌跟通路方面并没有特别重视。相对于陶瓷同业省下设备费用,而将钱花在推广品牌、通路店面装修等直接面对消费者的营销方式,冠军更舍得花大笔资金购买先进环保的生产设备,打出“绿色环保”牌,强调质量实力。

  林荣德算了一笔帐:生产相同的产量,冠军所投入的成本就要比同业高出4倍。但与欧美、台湾相对成熟的消费市场相比,大陆市场目前还停留在价格决定购买行为的阶段,缺乏理性消费,这令不少埋头做质量、不善经营品牌的台商十分困扰。同样的,对冠军来说,高出同业4倍的投入该如何获得相应回报?

  “没有办法,只有牺牲掉一部分利润。”一直认为只要专心做出高质量产品,就不怕消费者不识货的林荣德也不由得大吐苦水,“说实在话,冠军过去疏忽表面工作,只做大家看不到的工作,所以消费者就不会了解我们的价值。”

  林荣德工厂出身,他认为“工欲善其事,必先利其器”,后来发现只做好质量还是不够的,“跟同业竞争的时候容易吃亏,所以后来开始调整策略。冠军的质量是超前走在了同业前列,这依然是我们要坚持的,但未来同时还要加大对品牌形象和通路建设的投资。”

  冠军的策略已经很清晰:除了在质量上继续保持领先外,目前已经开始在品牌与通路上重磅出击,多管齐下。

  品牌推广动作多意在最大市占率

  2009年6月,冠军在苏州地区推出安心居、精品联盟工程计划,安心居将冠军磁砖和卫浴洁具、橱柜等产品联合配套,同时引入专业团队提供信息服务,结成品牌策略联盟,推出后冠军在苏州当年业绩成长近70%。

  苏南营销总部总经理袁锟表示,因看好大陆楼市中高成长的精装楼盘为陶瓷业带来的商机,冠军推出了安心居、精品联盟工程计划,“一是塑造冠军自身的品牌形象,二是与其他建商及知名品牌联合组成精品套装展示,抢攻迅速成长中的大陆精装楼盘市场。”

  市场预测,目前大陆的陶瓷业有超过3000家企业,2011年的磁砖市场容量为1300亿元人民币左右。安心居、精品联盟仅是冠军推广品牌、抢占大陆精装楼盘市场的策略之一。

  袁锟为冠军未来的销售方向列出一组数据,零售占比45%,工程占比55%,其中工程项目里精装楼盘用磁砖的占比将越来越高,在一些大型城市中会达到至少30%以上,甚至超过一半比例。

  “消费者认识一个品牌是要以好的质量为基础,所以质量跟诚信一定要好。”林荣德进一步解释说,不论安心居还是精品联盟,均是冠军以质量为基础,在推广品牌上所做的一项重要改变,“跟一些大的建商或连锁通路一起来合作,对品牌的提升会产生正面的帮助。”

  冠军亦坚持多品牌战略,除了现有的“冠军”品牌外,在2009年连手意大利原创设计师推出高端、复古为主线风格的第二品牌雅的高(artcode)磁砖,产品风格、市场细分及营销模式均有所差异。

  结合第三生产基地的投入,林荣德乐观表示,冠军未来将会在大陆市场形成一个新的最大市场占有份额。

  “直营+混合”模式打开通路新局面

  早在10年甚至更早前,冠军在通路布局上就做了不少调整。经过12年的沉淀与经营,主体架构为直营的冠军在大陆的营销系统十分庞大,以一、二级城市为主,目前已设有16家分公司、50多家营业所,在整个陶瓷业都极具代表性。

  考虑到后续整个大陆市场营销策略及本土化经营的需要,林荣德透露说,冠军的销售体系将会在现有的基础上做出一些调整,部分地区将会改为代理制,并增加本地高级干部的比例,以令公司决策能够更加贴近大陆市场。

  冠军此前一直以分公司直营通路为主要模式,为了更适应本土的营销环境,近几年开始优化原有分公司的系统架构,不断进行整合,在发达城市区域全部采用相对强势的直营管道。

  此外,亦从2008年开始在诸多边远地区实行总代理制,特别是在直营管道难以把握的区域,则采取代理与直营混合的模式。

  “目前冠军是以一种整合的模式来操作通路,并不是一个单纯的直营或代理,这在竞争力与掌控力上来讲,会更加有效。既可以鼓励地方经营者的积极性,提升当地经营效果,更重要的是,也能够更及时地因应市场变化,增强对地方市场在经营上的冲击力,巩固通路优势。”这是冠军在通路布局上的一招妙棋。

  而更令林荣德有信心的是:冠军从台湾到大陆,有近40年的成熟经营经验,特别是针对通路,自身有相当完善的管理规章与条件来落实这种改变。

  经过通路战略的调整,效果显而易见。

  业绩成长数据显示,“直营+混合”的营管系统配合产销系统,令冠军的通路布局如虎添翼,华东、华北及西南地区的市场占有率与地方控管能力均有大幅提升。直营架构带来平均每年20%以上的成长速度,代理区域的业绩亦有15%~20%的成长。

  业绩积极成长开拓市场更有信心

  “事实上,冠军的消费者经过对质量的认定和了解后,回头客会越来越多。”林荣德说。

  尽管作为一个非快速消费而是耐用品产业,陶瓷市场消费者购买时间的间隔相对比较长,但冠军在生产、品牌、通路三方面的大手笔投入后所展示的绩效表现,令林荣德坚信:“时间越久,消费者对冠军品牌的认识会越多。”

  冠军销售额一直以来保持的正面、稳健增长,亦证明他的坚持有所收获。

  他分析说,冠军并没有像同业那样在广告上花费过多的投入,虽然之前做得很辛苦,但销售额每年能够保持15%的平稳增长,足以验证消费者开始逐渐认可冠军品牌。未来加强对品牌、通路的投入后,将会加快消费者的认知过程。2010年启动了新一轮的市场推广策略,加深了在大陆地区消费者心中的品牌形象。消费市场一旦成熟,在台湾开展的“十年保护”服务也将有望引进大陆地区。

  此外,外销只占5%比例的冠军在国际市场上表现亦不俗。受到金融危机影响,冠军在美国及澳洲的业绩略有下滑,但由于2007年就已开始对重点及新兴市场进行布局,冠军在韩国的业绩大幅上升,2009年业绩超过过去两年的总和;在欧洲的业绩也有将近2倍的成长;在非洲地区也成功开拓5~6个国家,统计下来,2009年的外销业绩甚至比2008年还有3成以上的增长。

  林荣德并不满足于现有的成就,他毫不掩饰要将冠军打造成一个百年品牌的雄心。在生产上,科技结合传统,加强环保要求,赋予磁砖更多功能性之外的美观性;在品牌营销与通路上更会加大投资力度,扩大市场影响力,以“打造一个真正的百年品牌,也是亚洲区的第一品牌。”

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》出版时间:2011年11月)

  

[责任编辑:黄晓迪]

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