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国福龙凤集团:转型突围之路

2017年11月07日 14:46:00来源:《台商》杂志出版社

  “红海”不能退要坚持本业,同时也要与时俱进找到“蓝海”,否则企业会无法发展。每一个行业都有获利的阶段,而现在就要趁着能够获利的时候赶快行动。我不要等到龙凤亏损的时候才转型,尽早把鸡蛋分开放可以减少风险。——叶惠德

  “快20年了,它们也长得这么高了!”望着上海东兰路厂区门前一排葱郁茁壮的雪松,上海国福龙凤食品股份有限公司(以下简称“龙凤”)董事长叶惠德的感叹中透着些许的不舍。这些1992年10月建厂时栽下的幼苗,历经18年风雨,已然长成了参天大树,就连当年路人无意中扔进来的一个桃核,如今也在厂区墙边枝繁叶茂、开花结果。

  “下个月(2009年3月)就要搬了”,距离东兰路十几公里外的新工厂,注册资金1000万美元,占地总面积60亩,包括厂房面积4000平方米、办公面积3800平方米、辅助用房2000平方米,其中冷库面积5000平方米、冷库吨位达6000吨,拥有多个装卸平台,是集办公、研发、加工、仓储、物流于一体的产业基地,那里将取代旧厂区成为一个再次飞跃的新起点。

  在大陆做品牌,先要定位清楚,做好差异化,并坚持到底!

  在大陆做品牌最先要定位十分清楚,一步一脚印掌握到消费者的趋向,然后明显区隔市场凸显产品差异化,最后更重要的是坚持到底直到成功为止。叶惠德回忆说,“1991年他去了许多华人集聚的地区,像大陆、泰国、新加坡、印度尼西亚等,经过考察比较后还是选择到大陆发展,因为这是个同文同种消费众多的好地方。”于是1992年正式在上海建厂,1993年9月投产后的龙凤水饺进入市场,售价比其他同类产品要高出一倍多,但销售非常红火,原因是质量大大优于竞品,有效地宣传推广活动也起到了效果。

  叶惠德介绍,大陆市场幅员广大,各地口味“南甜北咸东酸西辣”各不相同,即使是相同类的产品也要根据每个地方的口味差别做细微的调整,因而事前做好口味调查十分重要。今天的“龙凤”已经多样化发展,对不同饮食习惯的人群,龙凤推出了有针对性的产品。所以“以质量确保竞争优势、以消费者的一切利益为首任”的定位,使得“龙凤”品牌创造了一个又一个的业绩高峰。

  叶惠德认为,在大陆经营品牌要一步一脚印,掌握消费者趋向,区隔市场、产品要有差异化;同时,要有回馈社会的心理,因为这是让企业品牌深入消费者心坎的快捷途径。

  红海厮杀困局求生

  1977年以“水饺起步”的龙凤,从台湾到大陆,在两岸食品行业一路领先。2003年荣获“中国名牌”称号,产品从速冻水饺、汤圆、包点、火锅料、点心等,共衍生了十大系列三百多种。“送货小弟”已然被业界尊为了“水饺老兵”。

  随着大陆食品行业经营环境的变化,竞争日益严酷,尽管在同类产品中,龙凤以其“营养、健康、高质量”的品牌形象广受消费者青睐,但居高不下的通路成本、税费和原物料价格,以及激烈的竞争,都意味着“微利”时代到来了。

  面对这样的发展态势,叶惠德一方面以优化内部管理来达到节省成本、提高质量、提高效益的效果。另一方面,他也在思考龙凤的蓝海突围之策,“红海不能退,要坚持本业,同时也要与时俱进,否则会无法发展。我不要等到龙凤完全没有获利的时候才转型,尽早把鸡蛋分开放,可以减少风险。”叶惠德认为,每一个行业都有最好获利的阶段,而现在就要趁着能够获利的时候赶快行动。

  于是,这位在传统食品业打拼了30多年的“水饺老兵”,开始了他转型升级的“新兵之旅”。

  蓝海探路与“食”俱进

  两条腿走路更稳当,叶惠德的转型思路双管齐下、脉络清晰。

  首先,他立足本行,从本业的升级做起,整合上下游产业链。近年来,消费者的饮食逐渐走出家庭,餐饮业因此风生水起。“消费者到哪里,我们就把产品卖到哪里,必须与‘食’俱进。”

  2002年成立了专职经营“大型团体膳食承包、团体送餐服务、餐厅、半成品加工”的上海龙厨食品有限公司。2009年成立了以“低温仓储物流”为发展核心的国福欣欣(上海)实业有限公司。

  上海龙厨目前在上海市内配有2个中央厨房及30多个后勤管理中心,日服务量已超过10万人次。从生产冷冻食品延伸到现场为企业加工食品的服务,“这与新产品的研发一样,我们要在制造的同时开发出新的服务方式,这是一种创新的商业模式。”叶惠德说,团体膳食是封闭市场,可掌控上下游供应链,上海团膳市场已初具规模但成长空间还很大,未来也可扩展到其他城市。

  本业转型的同时,叶惠德的另一条跨界转型之路通向“技术利基型”行业。他相继独资创立了集研发、生产及销售为一体的惠鸿光电科技有限公司,倡导“人性科技,创造健康生活”的理念。

  “成为台湾惠晶生物科技有限公司的最大股东,同时也参股南通庆鸿房地产……”叶惠德说,这些公司属中小企业,但拥有专利技术,经营者多是技术出身。他注入资金,带入公司治理,派财务主管进行内控,更协助这些公司控制成本,拟定业务发展方向,发挥互补优势,协助这些企业走出地方、走上国际。这也是让自己投入新行业、分散风险的快捷方式。

  转型突围三大战役

  作为一个投资人,该如何扮演转型中的“新兵”角色?从传统制造到高科技,怎样实现完美转身?”绝对不能完全套用龙凤的理念,但是一个企业发生、发展和成长的基本原则是相似的,关键是要打好团队组建、健全管理制度、做好产品定位和营销策略三大战役。“叶惠德不愧是一员老兵,尽管上了新战场,打起仗来依旧是章法有度、套路清晰。

  “董事长最主要的任务首先是找人。”第一役,叶惠德先图谋兵强马壮。对于熟稔通路开拓的总经理,叶惠德就找“互补型”的干部进来,把总经理定位在业务发展与经营管理。同时定期沟通,“把我的经验跟他的专业结合”,检视大的发展方向并及时修正,还要关注每个月经营结果和成本分析,严格监控现金流,降低经营风险。

  第二役,产品定位主攻差异化。把产品定位在一些特殊规格和用途上,不贪图跑量,这样投入不多,资金获利还会更强,走的是利基型的道路。”

  第三役,营销策略上“做外看内”、“以外养内”,积极着手开发内销市场,“人无远虑,必有近忧。很多外销台商的穷途末路就是前车之鉴。”如何打开内销通路?“它山之石,有样看样!”叶惠德显得信心十足。他的科技产品外销美国时,他瞄准的是工业生产线控制、医院、学校、户外广告、酒店自动点餐、小区安保等方面的应用,“美国走过的路,失败的我们不要走,要调整思路,结合实际,参照同样的思路在大陆发展潜在的用户。”

  “水饺老兵”说起高科技,一样的侃侃而谈,“术业有专攻,既然这个行业我要做了,就要有深刻的认识。别忘了,我在大学念得是计算机科系。”

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》出版时间:2011年11月)

  

[责任编辑:黄晓迪]

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