VIP

和成:淬土成金让“中国风”行世界

2017年11月07日 09:16:00来源:《台商》杂志出版社

  1992年,HCG进入大陆,始终坚持回归企业本质,做好质量和服务,并谋求与品牌定位相匹配的个性差异——传承华人文化的“中国风”路线,进入大陆市场前3名……

  品牌要生存,就要有自己的品牌风格。中国的发展越来越受到全世界的瞩目,未来中国要强,绝对是文化跟自我认可,这是必经的道路。而能够抓住和诠释“中国风”的品牌,一定会胜出。

  “刚从南通回来,等下还要赶回去。”西服衬衫、侃侃而谈,职业的微笑与握手,和成(中国)有限公司董事长邱士楷,这个曾有着建筑师梦想的和成卫浴第三代,已经完全进入了“忙碌的专业经理人”角色——从被派往菲律宾盖厂,到驻守大陆拓展市场,数年的历练,让他”带有使命感”地扛起了家族事业的大旗。

  “在大陆只有想不到,没有做不到!”邱士楷说,与父辈的“两边飞”状态不同,“大陆市场变化越来越快,竞争越来越强,作为一个经营者,你必须要在这边,才能准确感受到真实的人文气息和变化。”上任伊始便被外界封为“和成新少帅”的他,高调喊出“3年内进入大陆卫浴行业前3名”的目标,凭着第三代掌门人与前辈不同的经营气势,邱士楷要带领和成上演一场“后危机时代”逆势上扬的精彩戏码。

  自我设计突破创新

  1931年的台湾陶艺之乡莺歌小镇,邱和成怀揣12.5美元,凭着“和气买卖不欺三尺童子,成业有道义取四方之财”的朴素营商理念,从产销花盆与水缸的手工作坊起步,后转型制造卫生瓷器产品。历经80年的磨砺和耕耘,今天的和成已成为全球最大的单体静音马桶生产商之一,深耕卫浴、橱柜及给水铜器等制造业界,横跨建筑、精密陶瓷、瓷砖、炉具及住宅设备等领域,跻身世界十戴维浴厂商行列。

  “和成在创立之初,就在寻找创新突破点。如果爷爷一直做花盆与水缸,也许不会有今天的和成卫浴。”邱士楷说,和成成功的重要因素之一,就是坚持技术研发和产品创新,谋求永续经营的持久生命力。

  1949年即研发出台湾第一个坐式马桶的和成,每年都要拨出年营收的3%作为研发费用,这在同业中算是大手笔的。

  “要想永续经营,就必须有自己的研发设计团队,早在70年代末,我们就已经意识到这一点;1980年,和成成立‘技术研发部’,培养自己的研发设计人才。”邱士楷表示,从最初请日本知名卫浴行业设计师做顾问,到现在有自己专属的研发团队,和成一直把创新当成立业之本。

  1984年,和成开发出台湾第一套单体静音马桶――阿尔卑斯系列,这款产品将马桶冲水噪音减至36分贝以下,解决了长期以来一直困扰人们的马桶冲水的噪音污染,一上市就受到大力追捧,当年销售即高达10万套,一时间风靡全球。此后,漩涡静音技术、两段式省水技术、一体化水箱包装EASE-KIT、超洁技术、缓降技术……和成突破自我的脚步从未停歇,持续不断的技术创新,也助推和成从12.5美元的手工作坊“小舢板”,成为市值40亿美元的“卫浴航母”。

  个性差异品牌商机

  尽管1992年邱士楷还在念书,但对于当年和成卫浴的西进登陆,作为家族成员的他仍然记忆犹新,“当时刚上市不久,和成在台湾的市占率已近6成,市场饱和,发展进入平台期。刚刚募来的一笔钱要如何使用?当然要走出去!”配合台湾当年的南下政策,和成跨出台湾的计划瞄准了大陆和菲律宾,“总要想一下投资报酬率,你花1块钱,在台湾也许只能拿到0.5元,可是在海外可能就是1:1或者1:2。”邱士楷说。

  19年前的大陆卫浴市场,尽管市场规模没有现在大,但“品质好的也少,蛮好做的。”而6年半前当邱士楷从菲律宾转战大陆时,竞争形态已经发生了翻天覆地的变化。“目前大陆已成为全世界卫浴行业竞争最激烈的市场,卫浴厂商大概有3000多家,供大过于需。加上欧美市场的疲软,一些原来从事外销的企业转内销,导致内销市场的竞争更加激烈。”邱士楷说,卫浴行业的品牌集中度不高,市占率最高的Kohler、TOTO,份额也只有10%左右;而处于第二梯队的和成,近有ROCA、AmericanStandard的贴身进逼,后有箭牌、法恩莎、惠达等本土品牌的迅猛追赶,竞争态势颇为严峻。

  对此邱士楷十分淡定,“竞争是必然的,无论去哪个市场都会碰得到。对成熟品牌来讲,良性竞争正好是一个优胜劣汰的洗牌过程。而要想吃到更多的市场大饼,最终还是要回归做企业的本质——把质量和服务做好,同时谋求与品牌定位相匹配的个性差异。”他认为,随着多年市场经济的发展,大陆消费者正在变得更加成熟和理性,对品牌产品涵盖的质量、品位和服务都有了更高的要求。

  “和成面对的主流消费群体是25~35岁的白领,与上一辈不同,他们的理念更超前,要求更多”,邱士楷指出,正像和成所提倡的理念“爱上生活每一天”,浴室早已跳脱了固有的旧定义,引入了SPA等休闲概念,成为现代人放松身心的场所。

  “既然人的一生平均有2~3年的时间在浴室空间度过,为什么不去享受和经历这个时间呢?而这也正是和成的商机所在。”

  文化内涵 “中国风”行

  在每次国际交流的正式场合,总是喜欢穿简洁中山装的邱士楷,骨子里有一颗珍视和热爱传统文化的“中国心”。面对愈演愈烈的同质化竞争,他同样认为,品牌的核心价值在于文化内涵。

  “品牌要生存,就要走出自己的风格。大陆的发展越来越受到全世界的瞩目,未来大陆要强,绝对是文化跟自我认可,这是必经的道路。而能够抓住和诠释新的‘中国风’的品牌,一定会胜出。”邱士楷强调,和成的核心价值就是在设计上的“中国风”。“很多欧美设计师,把在欧洲市场、美国市场设计好的产品拿到中国大陆来卖,没有真正专属为中国设计的产品。而我们告诉设计团队,要真正了解大陆市场和大陆人的文化和生活习惯。”

  一次邱士楷与琉璃工房杨惠姗、张毅的偶然相聚,让和成卫浴的“中国风”藉由琉璃工房的艺术创意得到了几近完美的诠释。

  2008年12月,和成卫浴携手“琉璃工房”重磅推出“中国石头”系列,在业界掀起了“雅趣卫浴”的新旋风。这款名“清泉”和“云水石”的面盆与座便器,线条干净凌厉,传达出山石的力量与无穷变化,颇具中国传统文化之美。“多棱角,制作难度高,是一个大胆的尝试。突破上市后,市场反应非常好。”邱士楷表示,打造出富有中华文化的卫浴产品,是和成的责任,也是和成在同业竞争中的制胜法宝。

  多元通路 效应最大

  “与单纯的制造相比,最困难的还是品牌的建立和维护!”邱士楷坦言,面对庞大而差别巨大的大陆市场,和成也曾遭遇一系列的挑战,如不时冒出来的假冒公司和产品,占据销售额10%~25%的巨额广告投入,业态变化多、专业度要求高的建商客户等,“事实上,随着大陆投资环境的逐步规范和对市场的深入了解,这些问题都找到了答案,但更大的、永远存在的瓶颈是如何突破自我。”邱士楷指出,今天的卫浴市场,一个产品卖10年的日子再也没有了,大家都在创新,谁能跟上变化的速度,谁就能稳操胜券。“所以我大部分时间都在跑市场,这也是最富有价值的一块。”

  和成目前在大陆有近300家营销网点,在区域性划分的大原则下,和成会走纵横结合的通路管理策略。横向策略是以上海、江苏为中心点向外扩张,所有投资点以系统、发展性为首要,对其他偏远地区,则找实力强的经销商给予全权支持;纵向策略是执行卖店营运办法,让每家销售点的毛利达到25%,同时每年的业绩成长不低于50%。

  “大陆的通路非常多元,任何一种通路都不能称霸市场,要根据具体业态特点,最大化的发挥通路效应。”邱士楷指出,在零售面,除了直营网点之外,和成也有一些探索,比如与路达集团在南北通路上的合作,与冠军磁砖“安心居”及红星美凯龙的通路共享等;对于集团客户和开发商客户,则更多的是依靠经销商。“人脉关系很难传承和复制,经销商更大意义上就是我们的合作伙伴,是和成在当地的代表。”

  此外,和成还与同样从事装潢制造业的台资企业南宝树脂、冠军瓷砖及台湾玻璃组成了资源整合共享的平台——精品联盟,共同开发市场。对此邱士楷表示,“大家团结起来绝对是更强的。每一家都在跑不同的客户,有些客户是相同的,不需要重复。一个案子,了解到瓷砖、玻璃、油漆都是用谁的,精品联盟就会create(创造)很多value(价值)出来,大家一起共同成长。”同时,精品联盟也有一个一站式服务的概念,更贴近消费者的需要,“我们瞄准了一些连锁业态,当他们在设计门店的时候,我们会找设计师来加入,专门针对他们的具体需要进行量身定做,真正给出整体的解决方案,让连锁业者能在最快的时间高质量的把店开出来,尽早创造效益,实现多赢。”

  对于未来的发展,亲眼目睹了大陆二三级城市惊人成长速度的邱士楷信心满满,“市场还是继续成长,和成最近几年成长都在2~3成。依目前的发展状况,‘3年内达到大陆市场前3名’,绝对有这样的机会!”

  有效管理应对风险

  一个企业的运行如履薄冰,每一天都可能遇到不同的问题,要承担不同的风险,企业要应对危机,就要靠着自己的有效管理来防范风险,应对危机。

  和成有自己应对危机的方法。市场低迷、不景气时,危机也会是一次机会,一些不规范和竞争力不足的企业就会被淘汰。洗牌之后会让整个市场更加的专业化、正规化。即使企业也会受到不小的冲击,但是只要闯过那段艰难的时光,企业将会得到更好更良性的市场。和成人一贯坚持专注自己的专业质量,只有把自己的产品质量和服务做好,才是应对危机的不二法则。有强大竞争能力的企业,总是能从容地面对危机的到来,而竞争能力靠得就是品牌。

  在竞争激烈的浴具市场上,卫浴厂商大概有3000多家,基本上供大过于需。受到金融危机的影响,造成欧美市场疲软,一些原来从事外销的企业转向内销,导致内销市场的竞争更加激烈。和成面对的正是一个比原来的竞争形势更加严峻的局面,但是就像和成人所理解的一样,危机也可以是转机。正因为大陆市场之大,消费者的需求也是不尽相同的,和成可以在不同的层面去满足消费者,生产出来的产品就有不同风格和档次的区别。海外的合作当中,和成也为欧美的客户做战略型的代工,是基于未来有更好的发展性,和成清楚知道自己的价值不是OEM,而是ODM(原始设计商,即Original Design Manufacture的缩写,是一家厂商根据另一家厂商的规格和要求设计和生产产品),甚至目标是OBM(自有品牌生产商,即Own Brand Manufacture的缩写,指生产商自行创立产品品牌,生产、销售拥有自主品牌的产品)。在企业的发展上,和成始终坚持走自主品牌的道路,也坚信只有把握住自己的命运,才能赢得市场,抵抗住危机的冲击。

  在铺设自有通路上,和成采用区域性管理,最大限度地满足经销商的效益,对经销商进行一些扶持(如设计、标准化、产品的服务——售后服务人员都会送到工厂做训练等),让经销商真正了解和成产品及和成文化。对于集团客户和开发商客户,必须有当地的人脉,所以经销商更大意义上就是和成企业的合作伙伴,是和成在当地的代表。只有好好地培养在各个地区的经销商,自己的品牌才能渗透到市场的各个方面。

  和成从来没有放弃过对品牌的追求,面对竞争和危机,把更多的精力投放到产品质量和产品服务上去,这是最富有价值的做法,只有这样才能抓住市场,企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。品牌就是市场上的试金石,品牌就是信任,和成人总坚信不移。

  担起责任握住未来

  在未来的发展上,和成更想走出自己的风格,把文化注入自己的产品,提升自己的品牌价值,这就有了当初跟琉璃工房的合作,讨论中国风的未来发展。当时市场上很多是欧美设计的产品拿到大陆的市场上销售,并没有真正专属为中国设计的产品。和成一直在探索大陆市场,大陆人们的生活习惯,真正创造出适合中国人的产品。

  在走品牌化的道路上,和成利用多种媒体平台结合运作,把报纸、杂志、电视的传统媒体与网络媒体打包规划,同一主题做到最好的宣传效果。此外跟行业的设计师协会保持着密切的联系,经常参加他们的沙龙,这为和成产品的更新换代、质量提升,提供了源源不断的思想源泉。和成也注重设计师的培养,赞助“和成新人杯”,从学校培养杰出的设计师,让从事设计专业的学生,通过参与比赛,预先体会走上社会后的竞争和工作方式,通过新品发布、展览,也为自己的产品提供后劲生命力。

  2005年,美国国防部境外测试部门初次来台进行境外比较测试(FCT),和成的抗弹陶瓷是台湾少数认证合格的厂商,相关单位邀请和成参加了美国2008年抗弹陶瓷需求计划会议。这是和成尝试新的领域后,得到了国际专业的肯定。从此,和成开始展开新的商业版图,在拥有台湾卫浴陶瓷份额6成的形势下,触及军品、复材和智能住宅等新的领域,为新的未来铺路。依靠自己从创业开始就孜孜不倦对质量的追求,以及企业雄厚的实力,和成在跨领域发展的过程中,不仅没有影响到自己作为浴具领域领先者的地位,更为自己找到了未来发展的多重可能性。

  一个企业的发展脱离不了社会,同时也要承担起社会责任,这是和成一直秉持的理念。“我们不只是讲自然,更讲求环保。常常很多人讲,大陆帮全世界代工,外销很多东西给别人,可是都把污染留在了大陆土地上。地球暖化,气候变化,作为一个企业,我觉得有义务,不只是产品要绿色、省水,整个制造过程也应是环保的。”邱士楷说,“和成在绿色环保的概念上,是行业内的领先者,企业若没有在社会责任上的作为,就没有公共信任上的基础。和成珍惜努力得到的一切,将带着企业这么多年来的成功经验,带领和成走到下一个新的纪元!”

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》出版时间:2011年11月)

[责任编辑:黄晓迪]

相关内容

京ICP备13026587号 京ICP证130248号京公网安备110102003391网络传播视听节目许可证0107219号

关于我们|本网动态|转载申请|投稿邮箱|联系我们|版权申明|法律顾问|违法和不良信息举报电话:86-10-53610172 iwilljubao@126.com