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捷安特:自行车王国是怎样打造的

2017年11月06日 14:19:00来源:《台商》杂志出版社

  台湾巨大集团——生产营销享誉全球的著名自行车品牌“捷安特GIANT”,更将自行车新生活文化引入大陆——于1992年9月选定在江苏省昆山市设立独资的捷安特(中国)有限公司,首期工程于1994年4月正式落成启用。

  捷安特不断以“全球品牌,当地深根”的营销策略,贯彻发展国际品牌为总体目标。以坚持创造与生产最佳综合价值的产品及服务,来满足全球消费者的需求。

  捷安特以其执着之心,创造出一个新的自行车产销王国,并引导着自行车新生活文化。

  巨大集团为全球最大自行车组装厂,年销600万辆,在台湾、大陆市占率皆为第一。从事自行车产业30余年的“自行车教父”、捷安特董事长刘金标说,“我有人无,我们就可以创造市场的新需求,这个很抽象。但是我始终认为能够一手创造市场新需求,一手满足市场新需求的话,一个企业才会永续经营。在自行车行业研发能力和工艺水平无法构筑真正的、持久的竞争门坎,如果No.1不变成onlyone,第一的宝座随时都可能被别人抢走。业绩冲到了世界第一也不够,因为品牌最终比拼的既不是设计,也不是质量,而是文化。”

  2009年5月9日,刘金标带着27位台湾车友和数十位大陆车友,正式从鸟巢出发,历时20天完成了从北京到上海的“京骑沪动”骑行之旅。凭借这份激情和热忱,76岁的“标哥”一路将捷安特推到了自行车行业的龙头位置,也铸造了他的自行车王国。

  捷安特这家由代工起家的公司,如何建立起自己庞大的自行车帝国?在位于北京北四环的盘古七星酒店的咖啡厅中,捷安特董事长刘金标与记者分享了他的经营之道。

  创立品牌是永续经营之道

  1972年,在经营过罐头、面粉、木材、螺丝钉、运输等生意之后,刘金标找到了最终成就他的自行车事业。

  “巨大刚成立的时候,做的是自行车零件OEM最粗俗的代工,是以美国市场为主要对象。当时有很多美国的订单到台湾寻找代工,台湾虽然有很多业者在从事这个行业,但是零配件的标准化还没有形成,产品的质量也是参差不齐。这种情形给了巨大很大的生存空间。”刘金标告诉记者。

  OEM代工为巨大集团创造了利润,但却不是一劳永逸的。刘金标说,随着公司的规模越来越大,代工的订单越来越多,自己反而提心吊胆起来。“我们深怕有一天客户生变把订单抽走了,我们什么都没有了;另外一方面OEM没有自主权,比如价格、规格方面都要听命于OEM的客户,再怎么努力也得不到掌声。”

  有压力就会有动力。在意识到代工的风险之后,未雨绸缪的刘金标转而大力培育1981年创立的自有品牌“捷安特(Giant)”。“我们知道这条路很难走,一旦走出去,不成功就成仁。但是我们还是全力以赴来推动我们自己的品牌。”事实为刘金目标远见做了最好的诠释。仅2007年,巨大营业额就超过10亿美金,其中70%的收入来自“捷安特”品牌的销售,30%来自OEM业务。

  现在回想起走代工还是品牌的选择,刘金标很有感触,“其实OEM短期内是最容易经营的,而且可以很快赚钱。但是相对的,它有它的宿命,那就是自己的权力被掌握在客户手上。要是客户有异心的话,生存空间可能就会有问题。”说出这些话的刘金标,在创业初期有过类似的“切肤之痛”。当时巨大遇到了一个大客户——来自美国的发展了七八十年的自行车第一品牌Schwinn,巨大通过为其代工获取利润。但是正如刘金标所说的,“OEM代工的宿命是进入微利时代,客户寻找更便宜的供应来源势所必然,没有永远的客户”,经过8年的“蜜月期”,Schwinn的权重已占了巨大全部业务的75%,但是由于环境等诸多元素的影响,Schwinn选择了其他公司进行投资。“所以从长远来考虑,我们应该自找出路,自创自己的品牌。”

  如今在大陆发展的台资企业,很多还处在代工的阶段,现在又面临着转型升级的挑战。而巨大集团则通过二十多年的努力,穿越了被称为“无人之境”的公司发展阶段,进化成行业领袖。对于侧重代工还是品牌,刘金标说,“这主要是看你是追求眼前利益还是追求永续经营。如果要掌握自己将来的命运,必须要有自主性,就是要有自己的品牌。当然,如果选择了自创品牌,一定会经历各种磨难。”

  相信HOME MARKET的力量

  品牌运营的种种磨难中,有一种最为基础——那就是市场的开辟和通路的建立。

  捷安特品牌的通路建立,可以说是从海外开始的。1986年,巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司,开始品牌国际化。为什么选择欧洲市场呢?

  “首先,台湾市场基数很小,而且当时完全没有自行车骑行的风气,对台湾人来说,自行车不过是个代步的工具,在这样观念的基础上,台湾人都开始选择摩托车,自行车几乎没有市场。而美国的自行车市场相对来说已经发展得很完善。欧洲市场则并没有饱和,而且欧洲的自行车品牌在对消费者需求认知上墨守成规,市场对自行车野外休闲运动有所需求。”

  正是因为对市场的深入了解和准确判断,捷安特在欧洲市场迅速做出了一番成就,自设立荷兰公司后,巨大随即在德国、英国、法国设立销售公司,捷安特自行车快速遍布了欧洲市场。

  “虽然看起来一帆风顺,但是在海外扩张的困难我们很清楚。各国的民族性、语言、价值观都有很大不同,虽然我们也在海外公司聘请了熟知文化背景的当地人参与营销,共同经营,但是终究还是跌跌撞撞,遇到了很多问题。只是后来经过一系列的变革和调整,我们才创建了适应我们的捷安特方式,海外的营销据点和网络才得到良性合作。”刘金标告诉记者。在此之后,捷安特又开始了缔造其市场地位的“运动营销”之路。1997年,捷安特赞助了环法自行车比赛的前三甲中的西班牙车队,捷安特亦成为世界顶尖的自行车品牌。

  虽然海外市场发展得有声有色,但是刘金标始终没有忽略台湾和大陆的市场。1992年,大陆的制造潜力和十几亿人口的消费市场吸引了刘金目标注意,巨大开始在大陆设立公司,1993年又在江苏昆山建立了独资的生产基地。再加上其设立在台湾的总部,捷安特完成了“HOME MARKET”的布局。

  在“内外兼修”的战略指导下,捷安特一方面利用大陆劳力及其他资源优势扩大生产规模,降低生产成本,努力扩大制造能力与生产规模,以将大陆厂逐步发展成为亚洲乃至全球的制造中心,以面向国际市场,出口高附加值的中高端自行车;另一方面,面向大陆市场,在本地化经营之中,注重产品自主研发与设计,提供满足大陆高端消费者个性化需求的自行车。满足了大陆高端消费者的个性化需求,既成功切入市场,又快速获得盈利。

  同时,捷安特积极构建自己的产业链。通过十余年的运作,构建了自己在大陆的产业链。在上游的原料生产环节,捷安特周围集聚着众多高质量的零部件供应厂商,有些是当初跟随捷安特来大陆的一些台资配套企业,这些配套企业的产品或零部件的质量的稳定性和供应的便利与及时性,使捷安特产品的质量获得了相当的保证;在下游的营销环节,捷安特建立了遍布全大陆的销售网络,掌握了销售终端,在此基础上控制了信息流和现金流,例如,为使存货及呆账风险降至最低,公司让这些销售点依市场概况保有一定的铺底额度,并给予适时的缓冲期,凡超过铺底额度量就必须现金交易。

  不进大卖场

  在营销上,刘金标开始就走高端路线,不惜工本在全球建立了一万多个专卖店来建立捷安特的品牌通路。对于销量极高的大卖场,刘金标坚决放弃。“不进大卖场,一样能够做到世界第一。大卖场重视的只有价格,没有售后服务。”刘金标承认他曾经很犹豫,当看到竞争对手有时候以每天每地几百辆的速度卖出时,他也动心了。“可是卖了几个月,我就停了。因为几个卖场间不断地压价,卖出的车不会再进行回笼检修,也没有跟进的服务,价格降到你不得不考虑是否要更换质量差一些的、便宜的零配件。现在,绝对不会考虑将捷安特放进大卖场了,会一直持续做自行车的高端品牌。”

  不过刘金标深刻意识到,“虽然布局已经建构起来,但这只是生产方面的实力而已。我们需要培养消费者的骑乘习惯。”刘金标介绍说,现在的自行车已经不仅仅是停留在原始代步工具的作用上,而是加入了许多高科技的因素,成为户外休闲运动的热门选择。不过在当时,大部分台湾和大陆的消费者还没有这种概念,对自行车的理解还停留在代步而已。所以,刘金标在台湾推动成立了“自行车新文化基金会”,推动大家骑车。除此之外,刘金标还亲力亲为,2007年刘金标以73岁高龄,写下“15天骑自行车环岛台湾”的纪录,完成全长927公里的行程。而这只是为他的骑行推广事业开了个头。2009年,刘金标带着27位两岸车友完成了从北京到上海的“京骑沪动”骑行之旅,总里程1668公里。

  通过这一系列的活动,台湾和大陆的骑行风气渐渐形成,越来越多的人加入了自行车骑行的休闲运动中。”这为我们培养了许多挑剔的客户,但是这是我希望看见的。他们能提出许多专业的意见,让我们做得更好。相反,如果没有这些HOME MARKET的专业消费者,我们对市场的了解就只能来自漂洋过海的海外市场,这对新产品的研发很不利。”

  捷安特一直致力于推动自行车的专业创新,除了传统的代步自行车之外,在户外休闲方面,捷安特也不断出新,为自行车产业平添了更多高科技技术。不仅如此,刘金标还致力于推动零部件供货商的技术升级——2002年,在巨大的倡导下成立了“A-TEAM”,这个团队结合了巨大的竞争对手、零配件提供商、配套厂商、自行车业界的其他人士。”其实这是一个互惠互利的过程,零部件商的水平也决定了自行车的整体水平,这样能够共同推进自行车行业实现更快的发展!”

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》出版时间:2011年11月)

[责任编辑:黄晓迪]

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