VIP

曼都:先深耕再扩张稳健布局

2017年11月02日 16:33:00来源:《台商》杂志出版社

  出生于台湾苗栗乡下的赖孝义,1966年靠七张椅子、八名员工、一把剪刀创立“上海曼都女子美容院”;1978年,成立第二家分店,正式踏入连锁化经营。其后,曼都建立美发界的第一个企业识别系统(CIS),将企业组织化、品牌化、制度化及多角化经营。曼都也缔造了华人美容美发界许多的第一:第一家连锁,第一家大规模美发集团,第一家拥有国际化CIS企业识别系统的台湾美容美发业者,第一家拥有最多直营美发连锁分店,第一家业界金字招牌,第一家荣获公益企业形象的美容美发业者。至今,曼都已走过40多个年头,从原本草创时期的“单店”,一直到众所周知的名牌“连锁店”,发展至今,曼都集团旗下已拥有8个知名品牌、全球超过550家直营门店,赖志郎认为,曼都要先深耕,再扩张。市场没有饱和,只有重整。

  曼都于2004年进入大陆后,以“曼都”为主打品牌进入美发市场。当同业都在以大规模与最快速度扩张之时,曼都却本着”顾客需求为第一优先考虑”的服务宗旨;当同业都以提前储值来绑住顾客时,曼都却反其道而行之,推出“免储值式”的会员折扣卡,以技术和服务的质量来留住顾客,这样贴近市场方式,赢得了消费者的认同,当客人排队最多时,店里简直像个“大排档”。

  靠口碑取胜的曼都,做了许多在同业眼里可能相当“异类”的举动,但却得到了顾客的青睐,单店的来客数于稳定中攀升。在台湾已屹立40余年的曼都,在总经理赖志郎的带领下,在大陆市场再度开创出美发盛世,其信心来源是:先深耕,再扩张,只要取得顾客的认可,一切就有机会。

  谨慎展店以顾客需求为中心

  基于大陆与台湾不同的市场因素,在大陆已经7岁多的曼都是以谨慎展店、技术与服务赢得最受市场与顾客信任的美发连锁品牌。然而,有不少朋友向赖志郎表示自己的不解:曼都的店开得太慢了,才三十几家,与同业相差太大。赖志郎自信的微笑回应,“我们不认为这不好,在顾客的眼中,店无论开多少家都只是一家,以他们的立场来看,发型做得最好、服务质量好,并感受我们店里的性价比是最高的,那就是我们的价值。”

  因为曼都的营销策略是以顾客需求为最大的考虑。”重心都放在顾客上,以他们的需求为第一的优先考虑,并不是以企业的发展为唯一考虑。先把顾客界定为第一顺位,然后再依照客数规模的增长去扩充店数。”

  在上海浦东知名的联洋国际小区商圈周边,曼都经过评估认为在这里可以开出6家店,“再多的店都需要先开出第一家来做市场的试水”,曼都在这里的第一家店开出来后,每月客数从1000人逐渐增加到2000、3000人……一次假日里赖志郎于巡店中发现“人多得大排长龙,这不是曼都的定位,曼都的定位是让顾客在舒适的环境里去享受最好的美发服务,而不是像大排档一样。”

  他回忆说,“当时有一位顾客找到我,直接批评说我们不该这么节省,建议多开一家店。”因为顾客有了要求,于是曼都以分流的概念,在距离一百公尺左右的地方立刻开出第二家店,等客数达到一定程度后,再开出第三家……

  为了保障服务的质量,曼都一家店的客数一般每月维持在2000人以下,超过了,才另外再开。“不是说哪个区块好就多开店,而是以顾客的需要为考虑,他们有需求,我们再去扩张。满足顾客才是品牌能够永久经营的道理。若开了许许多多的店,但在服务质量与内部管理上无法做有效的配合,就很容易出现问题。”

  落地生根小商圈策略谋布局

  不仅开店的速度跟同业有明显差异,曼都在区域布局上亦有自己的一套方式。早期曾仿效台湾曼都以街面店为主的拓展策略,经过摸索,“现在也会考虑到当地的消费能力、顾客群聚效应,大部分时候会与群聚高的大商场做有效的结合。”

  在上海本地顾客心目中,能够进商场的店基本素质不会太差,而且有一定的保障。除了这点之外,曼都亦考虑要跟同业有所区隔,因此选择以商场店为主。虽然店租与街面店相比较贵,但由于处在顾客群聚更高、更方便消费的位置,所以在单店的来客量上反而会提升。比如曼都一家在街面的店,固定客数是1000人左右,但后来移址到有轨道交通站点的商场后,客数成长到1500多人,而且还在不断增加中。

  赖志郎分析,“街面店如果是在小区附近,人流量出入有限,顾客群数会比较固定;但商场里顾客流动率高,新客人多,积累的速度就会比较快。”他更有信心的是曼都的服务与技术有保证,“曼都的核心价值是发型技术能力,还有服务质量,所以顾客容易接受。”

  此外,曼都修正了区域策略,以小商圈为主,采取深耕的方式,落地生根,“先把这个区块用创业的概念生根成功,稳定后,再规划下一个阶段如何走。”

  以总部上海为例,先做品牌形象,之后以管理便捷及实际效益的角度做考虑,选址上首先以内环以内为考虑,其次是中环,然后是外环。

  他透露说,曼都现阶段锁定长三角地区、海西经济区为重点发展区域,长三角地区下一步是要进入绍兴,之后宁波……从中心向外围一步一步发展;而海西经济区在福州已开办一所培训学校培养人才,再以已开的六家店为基础做扩张。

  “绑住”顾客靠的是技术与服务

  在不少美容美发店,顾客刚进门提出需要的服务,发型师就会推荐以提前储值的方式办理一张美发会员卡。这样的方式往往会成为美发连锁店的一种融资方式,拿顾客提前储值的钱可以快速的开出新店,扩大规模。但一旦门店倒闭,顾客的权益难以得到保障,而且会引起不少纠纷,在上海地区曾一度出台保证金制度来规范这种行为。

  然而,曼都从一开始就走了条不寻常的道路。“我们告诉顾客,不应该在曼都的店里储值,而是建议他们用信用卡消费,或者办理曼都的折扣会员卡。”

  与台湾曼都只要在店里消费几次就直接赠送会员卡不同,曼都的折扣会员卡以年度为时间单位,一次性支付128元人民币即可以申请一张7折会员卡,并提供一次价值300元人民币的护发服务,卡里没有钱,也不需要储值,合计下来,相当于免费获得会员资格。

  “与我们相比,同业会鼓励在店里储值的这种模式。而真正要‘绑’住顾客的不是钱,应该是技术和服务。”在曼都,甚至发生过顾客把在其他店里刚储值的美容卡给家人使用,而自己转身进入曼都消费的事例。

  因此赖志郎认为,如果跟同业一样,那将没有特色,无法跳脱出来。曼都的方式或许可为同业提供一点借鉴:“必须要用服务与技术使顾客愿意留下来,而不是把顾客的钱提前放在自己的口袋里。‘我已经储了那么多钱,所以非去不可’跟‘这边的服务太好了,我非去不可’的心态和效果是完全不一样的。”

  市场整合引进品牌求突围

  一开始在大陆开店,没有找到正确的方式之前,曼都也有觉得效益太差而关掉的先例。但现在开店看重的是客数增长情况,而不是获利的快慢。

  在绍兴的一家店,曼都能在短短一个月内就获利。但在上海的田林店,就曾深耕了整整1年8个月才开始获利。“一家店如果客群满意度很高,又一直在增加,消费金额也有提高,这就是良性的循环。即使初期半年、一年内都处于亏损,但只要有成长,待时间一到,绝对没有问题,所以这也是深耕的重要性。”赖志郎表示。

  他分析说,早期刚进入大陆对美容美发市场的规划与国际相比落差甚大,人才流动亦很频繁。但经过这几年的变化,“发展变得非常快速,对专业的概念也越来越重视,尤其是技术领域的水平已与国际接近。”因此他开始下一步布局,“曼都要在同业间水平日趋相近的情况下继续发展,挑战会越来越大,市场会像台湾一样开始深化与细分。”

  “市场没有饱和,只有重整。”这是台湾的经验,曼都也在为未来寻找突围的途径。“会做加速的动作,所以要找出另外一种发展模式,甚至引进台湾曼都的其他品牌来做市场的扩张。现在已经有了‘曼都佳人’,未来还会引进如贝丝等品牌,并将现有的品牌做区隔。”

  但曼都不会做盲目的扩张,自始至终,从台湾到大陆,曼都成长的根源都是稳健且踏实的经营。

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》出版时间:2011年11月)

  

[责任编辑:黄晓迪]

相关内容

京ICP备13026587号 京ICP证130248号京公网安备110102003391网络传播视听节目许可证0107219号

关于我们|本网动态|转载申请|投稿邮箱|联系我们|版权申明|法律顾问|违法和不良信息举报电话:86-10-53610172 iwilljubao@126.com