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台达电子:电源是电子世界的基础

2017年11月01日 16:04:00来源:《台商》杂志出版社

  1992年台达电子进军大陆,近20年的时间,在大陆遍地开花,东莞、吴江、天津、芜湖、郴州都有台达工厂和驻地。员工从刚开始的300人左右,到现在超过60000人。仅东莞一个驻地就拥有10个厂房,超过25000名员工。未来,台达将继续前进的脚步,将市场扩展至大陆西部地区……

  要在一个行业领域里占据领先地位,首先就要有非常强的研发团队,永远要走在市场需求的前面;其次,产品的质量一定要过硬,消费者的信任是无形的资产,取得了消费者的信任,才会有更广阔的市场;再次,管理是软性的,软性的东西也是最难拿走的,人性化的管理,是企业的灵魂所在。

  台达电子,自1971年创立以来,复合成长率为37.6%,其电源系管理系统为全球第一,平均市占率为40%,而其高端电源产品的市占率高达70%。

  台达电子自1992年进军大陆,近20年时间,在大陆遍地开花,东莞、吴江、天津、芜湖、郴州都有台达工厂和驻地。员工从刚开始的300人左右,到现在超过60000人。仅东莞一个驻地就拥有10个厂房,超过25000名员工,2009年纳税金额超过2亿元人民币。外界认为这是一个奇迹,而台达电子中国区副总裁曾纪坚却说,其实这一切都是有根源的,“我们公司没什么别的强项,就是研发、制造与管理,这三点,让我们一直走在行业的领先位置。”

  研发超前打有准备的仗

  “一个企业要想永续经营,一定要有非常强的研发团队,永远要走在市场需求的前面。”曾纪坚表示,一直以来,台达对研发的投入就很多,而且,这么多年,台达的设计一直都是在引导客户走。他举例说,“就拿电源来说,以前的手机,功能只有接跟打;现在,还要求要照相、听歌等,很多功能,这样对电源的要求就会比之前高。如果等到客户提出要求,再来做就晚了。我们会在之前就做好研究和市场调查,分析市场走向,一旦新的需求一出来,台达已经有需要的电源在排队等了。”这样的超前研发,让台达在市场上占了不少好处。因为总是拥有最新的产品,所以,价钱也总是卖得最高。当别的厂商发现有利可图,再来做这款产品时,台达因为占进市场先机,已经把资本回笼,技术也成熟了,规模也做大了,这样,成本也降下去,在价格上,可能还要比那些厂商推出来的低,质量又好,利润又比他们高。曾纪坚说,“只有这样一直跑在别人前面,公司才有办法永续经营。很多企业老是在后面跟着抄,这样不仅很微利,而且如履薄冰,一有风吹草动,他可能就会倒掉。”

  当然,台达不可能真的有如先知,可以未卜先知。有这样的超前认知,是基于台达对市场做了大量的调查研究,对他们的上游厂商有透彻的了解。台达每年都会对上游厂家的销售状况做了解分析,对新产品的推出做预先的了解,再根据上游厂家的走势,决定自己的原材料准备情况与设计制作。曾纪坚说,“只有知己知彼,才能百战不殆。”

  台达的研发中心拥有各种先进的研发设备,包括计算机辅助设计系统,可运用于线路仿真、机构设计和电路板配置。与此同时,台达也建设了多间测试房、可进行各种精密控制的实验室,例如有屏蔽室和用于电磁干扰/射频干扰测试的静音室。此外台达还有各种可控制温度与湿度的实验室。

  台达有经验丰富的工程师。他们有的擅长于产品开发,有的擅长自动化及质量管理。台达电子在台湾、香港、大陆及美国、泰国、日本、欧洲,皆有专业的研发工程团队及实验室。除了以台湾及大陆作为研发重镇外,在美国北卡罗莱纳州

  (NorthCarolina)的ResearchTrianglePark亦设有“台达电力电子实验室”,致力于开发高效能及高密度的电源转换产品,同时在该处并设有“台达网络研发实验室”发展最新的网络产品。

  台达有了超前的研发和创新,加上一支专业的研发团队和一大批先进的研发设备,让台达的产品一直引领市场,抢占先机。

  质量过硬制造的基础与保障

  台达电子董事长郑崇华早年是在美国修飞机仪表设施的,所以,对于质量,从创立起,就要求员工认识到“质量是最重要的”,对产品要精益求精。曾纪坚说,“董事长早期的亲力亲为与以身做则,也让我们彻底领悟到质量的重要性。”他表示,董事长对质量的要求,向来是“一就是一,二就是二”的。他说,“如果客户要求在9~11之间都可以用,我们会觉得8.5、11.5甚至11.1等这样规格的产品,丢掉太可惜,也许会拿去给客户。但是,董事长一旦知道,是肯定不行的。在他的概念里,差一点点都是不合格的,绝对不能以次充好。而且,他知道后,也一定会要求我们在他眼皮底下把这些产品毁掉,怕我们又拿去给客户。”

  质量是台达打开市场的敲门砖,从小小的变压器开始,因为郑崇华的严苛要求,他们在耳濡目染之下,也会对质量有着接近神经质的执着追求,台达电子就这样严苛地树立起了质量形象与信誉。在电子这个行业里,信息并不封闭,大家都会有沟通联系,对彼此的情况也很了解,台达电子在整个行业里,就成了“质量”的代名词。”特别是一些高端产品,很多客户只用我们的,这样,我们也可以顺带销一些平时因为价格比别人高而不太会被选择的产品。”曾纪坚像是回忆起那时的情景,不禁笑起来。

  品质过硬成了台达的一张王牌,曾纪坚说,“有了这张王牌,我们也不担心市场问题。质量的保证是无形的资产,取得了消费者的信任,才能有更广阔的市场。”

  目标管理凝聚力是团队灵魂

  在台达,你所能感受到的还有——目标明确!目标明确、精准管理,就能形成工作向心力、凝聚力,就能步步为赢。

  台达的各个厂区都是独立核算的,业绩也是独立核算的。所以,每个人都有目标,每个人都有指标,员工有,总裁有,董事长也有。每个厂都有自己任务,都有目标。曾纪坚为我们举例说,“比如,一个厂,做某个产品,这个产品可能不大,只占一层楼而已。而这层楼有多少面积,用多少水电,都要算到他那边。然后,会算出他的营业额、利润。另外,他还要分摊厂区的公用部分的开销,整个东莞地区的公用部分,中国区的公用部分,还要供应总公司的公用部分。”而核算这些的单位就是“厂”。

  台达的厂长有两种,一种叫“厂区厂长”,一种叫“产品厂长”。厂区厂长管理一个厂区所有的事情,产品厂长就只对一个产品进行管理。大的产品,一个可能有一万多人,小的可能只有几十个人。这个也会分,一个大厂长,一个小厂长。不

  管是大厂长还是小厂长,都要自负盈亏。

  “我们会在每年的10月份开始计划明年的指标,分配给每个厂多少任务。而这个不是你讲了算,也不是我讲了算,要根据客观条件去决定。上一年做了多少,你占了多少比例,最重要的是要看市场,看你的产品在市场的份额,另外,还要看同行业有没有新的产品出来。”曾纪坚说。当总公司的目标定下来后,大家就开始各自分工,做好市场调查,把细目拿出来。根据市场上上游厂家的情况,比如上游厂商销售,某个产品的市占率,是否有同类新产品,新产品的市场反映,都是在定下目标之前需要确定的客观因素,然后把信息全部整合,最后定下任务量。“这样下来,我们每年的预算跟实际不会超过5%。”曾纪坚自信地表示,“公司也会根扰每个部门的情况,去分配一些资源,如人才、场地、设备、资金等。我们不仅仅要每年做下一年的预算,还要做往后五年、十年的预算。”

  目标不是一直到年底才来结算,台达甚至把目标的实现情况精确到了每小时的目标。曾纪坚说,“没有每小时的达标,怎么会有每天?没有每天的达标,怎么会有月目标?每个月没达标,又怎么会达到年目标?”台达的计算机管理平台里,随时可以调出各个厂的情况,也方便随时提醒。“我们最少一个月会做一次总结与比较。上个月差多少,这个月怎么补。这样下来,每个人都知道往哪里努力,每个人也很清楚自己的事情。”当然,也不可能每个人在生产的过程中,都是一帆风顺的,都会碰到一些问题,台达的要求的是,碰到问题一定要说出来,要学着沟通。“也许有些问题,我们也帮不到他,但是,我们可以请人去帮助他。我们要的是一种团队合作的精神。虽然,厂区是责任分工制,但是,总公司是大家庭,我们最终的目标还是为了总公司的成长。”正是因为这样,台达的员工们就像是拧紧的一根绳子,大家都往一处使力,绳子越来越粗,越来越紧,台达也越来越强大。曾纪坚说,“我们的团队凝聚力是让我最骄傲的。其他什么东西都可能拿走,但是,只有团队凝聚力,是企业的灵魂。只要有它,什么都不怕。”

  超前布局分散管理

  台达早期是台湾的股票上市公司,那个时候,台湾在对大陆的投资上也是有限制的。台湾在上世纪七八十年代人力缺乏,台达为了要生存发展,决定往东南亚去发展,当时的台达选择了泰国建厂投资。一方面要降低台湾的用工压力,一方面那个时候欧盟也在慢慢形成,所以,从泰国走,税也会比较低。同时北美市场也开始盟动。“我们那个时候销给美国的比率很高,所以,我们就选了墨西哥设厂。我在泰国和墨西哥都呆过后发现,这两个地方的人都不如台湾人,都很懒,并不勤劳,乐天知命。中国人的勤奋度是全世界人民中最高的。所以,我们来大陆设厂。”曾纪坚感慨地表示,“而且,当时这一批人,一直没有换,所以,公司的想法也一直在得以实现,这样,也不会有一些因人而变的想法,对公司的整体成长也是有利的。”

  台达除了每年做下一年的计划,还会做一个较长远的规划,五年、十年。这样规划一下,让郑崇华感到不盖厂是行不通的,所以,当时在东莞就一下盖了三个厂。而选择在东莞、吴江、天津、芜湖、郴州等地设厂,“在大陆的布局,我们也是经过考虑的。”曾纪坚表示,自己刚到东莞来的时候,反而考虑的比较少,只是因为这里离香港近,方便出口;而长三角,从1996年底,也开始如火如荼地发展起来,而上海那边的港口也发展起来,所以,台达也选择在吴江设了厂。天津设厂比较早,那个时候,摩托罗拉在天津,台达依托摩托罗拉,为他们做一些很小的零件。这几年,摩托罗拉的需求慢慢减少了,台达也曾经考虑把天津厂撤掉,但是,最后还是决定保留,为了华北市场保留一块基地。“如果华北地区有后起之秀的话,我那边也是有一些基础的。”而芜湖跟郴州,曾纪坚表示,“这两年,大陆的内销市场成长的很快,但我们还是做了两手准备,如果内销市场的成长速度没有那么快,芜湖到吴江两个小时,郴州到东莞也只要五个小时,如果有办法配套,我们就往外配套,有办法往内扩展,我们就会往内扩展。”这样的布局,是经过了台达高层的周密详细的考虑的,也可以达到一种“进可攻退可守”的效果。对于西部的发展,曾纪坚也表示,“我们现在还在考虑,我们进一步的五年计划,可能要到2011年后才会去推广成都、西安等西部城市。在大陆来讲,运输成本和时间是一个很大的问题。一个月如果生产1000万的产品,有500万的是在路上跑来跑去的,这样不符合我们的经营理念,所以,还是没有办法现在就去布局。所以,目前还不适合往西部去设太多的厂。”

  人性化管理让人心更稳

  在台达有一种特殊的企业文化,即来的人都不会想走。

  “我从毕业服完兵役后就到台达,这是我的第一份工作。我到台达已经30年了。”正在我们十分惊诧的时候,曾纪坚又说,“台达像我这样工作年资30年以上的一大把。我们高层管理级别的,几乎都有这么久的工作年资。也都是像我这样,毕业后第一份工作做到底的。”是什么让他们如此坚守?曾纪坚告诉我们,这与公司独特的企业文化有关。他说,董事长郑崇华是一个只求事情尽快做好做完的人,不会要求员工一定要按时上下班。相对自由的空间,也给予了台达的员工自由的舞台,每个人都可以在这里找到自己的位置,并尽力发挥自己所长,每个能留在台达的人,都会有属于自己的成就感。

  曾纪坚说,“我们董事长早期是一个大家长型的人,对每件事情要求都比较严格,什么事情都盯得很紧,什么事情都是追求完美的;而且他是一个工作狂,遇到什么事,就会一直要想到办法解决为止,所以,我们也受他影响,管理别人的时候,也会跟他一样,什么都尽量去做到最好。”这样,就带动台达的文化变成——又快又好。曾纪坚表示,这些年,公司一直在成长,在赚钱。所有的员工在公司里也是一直在成长,一直在学习,职务也有调整,看到自己所经营的一切,也会有成就感。“其实,大家都适应了董事长做事的方法。我们的企业文化就决定了我们一定要快,所以,我们的质量,我们的团队精神都是很出色的。”

  而且,在台达,没有派系之分。派系之分在台湾是很普遍的。台大毕业可能他带领的团队都是台大的;交大的,可能用的人都是交大的。在台达,没有这样的现象。曾纪坚笑着说,“我们是杂牌军,各学校的都有。”其实,派系对于公司的管理是不利的。一个部门都是一个学校的,一个派系,公司请他们过来就会很危险。曾纪坚表示,就是因为郑崇华请他们的时候,可能有特别挑选过,没有一个学校的,所以,他们再去招请别人的时候,也不会有这样的想法。

  1993年,因为东莞的厂扩展迅速,业绩惊人,郑崇华曾过来视察,并表示大陆市场非常好,但是,用人一定要本地化。所以,从1993年开始,曾纪坚每年都会陆续去各个城市的学校招聘,现在,工厂里几乎都是大陆人,只有200个台湾人。曾纪坚说,“董事长说过,就算收了台湾厂,也不会裁员。因为这是台达的文化。人家在这里工作了20多年,到了40几岁再去找工作,也很难。”曾纪坚表示,台达讲究比较人性化的管理,没有采取高压制,而且,很照顾员工。效率归效率,质量归质量,人性化也很到位。他说,希望这种文化,会一直延续下去。

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》出版时间:2011年11月)

  

[责任编辑:黄晓迪]

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