向阳坊:曲线突围

2017年10月30日 21:21:00来源:《台商》杂志出版社

  1998年,厦门向阳坊食品有限公司成立。透过并购进军北京、天津等华北市场,向阳坊展现出全国性布局策略。自2010年起开往中间一线省市安徽、江西,企图沿着海西经济区在大陆遍地开店,目前在大陆已有400多家店。同时,在北京更推出5个品牌测试市场,包括3个烘焙品牌:专做面包、西点及中秋糕饼的“向阳坊”;走现代时尚路线、提供女性白领精致西点的“凯丝恩贝”;走网购营销瞄准年轻族群的“爱魅”创意蛋糕,以及快餐连锁店“R & B”、

  “小火车旋转火锅”2个餐饮品牌。

  在进军大陆市场的路上,向阳坊并没有直接选择进入竞争激烈的一级城市,而是以先做外围市场的曲线策略,一步步走向成功。

  1998年3月的厦门。

  在靠近鼓浪屿轮渡码头的一条巷子里,开出了一家名为“向阳坊”的烘焙店,从产品研究、包装到服务,一概传承台湾成熟的烘焙理念。一时间消费者闻香而来,甚至有人开着车专程前来一饱口福。

  “用台湾概念来做市场,与同业形成很大的差异性,第一家店在开业当天就做到了16000多元(人民币,下同)的营业额,后来每天早上7点钟开始就有人排队等着开门。”这样的盛况令向阳坊董事长黄俊凯印象十分深刻,“还有客人会问我们:为什么不到他们那里开一家?”

  这样的口碑与需求,令黄俊凯看到烘焙市场的美好前景。原本来大陆考察房地产市场的他,只是抱着“试一试”的心态帮朋友开店,终于下定决心放下台湾的建筑事业,专心在大陆经营烘焙事业。

  此后,向阳坊以厦门据点,连锁事业从一家、二家、四家……开始快速启动,描绘大陆连锁版图。

  培养忠诚度 营销策略强调与消费者互动

  在一开始以产品口感、服务抓住消费者之后,向阳坊开始思考下一步。

  “一个品牌,带给消费者的不应该只是产品,还需要一些内在的东西。”黄俊凯分析,以烘焙业为例,消费者不是很单纯的来店里购买蛋糕或面包吃就可以,“除了商品外,应该还要提供客户便利性,用企业文化与他们之间建立一个互动的平台,增强客户对企业或品牌的忠诚度与好感度。”

  在大陆烘焙业,一般将面包、蛋糕、月饼三大品项捆绑经营。除了蛋糕与面包外,向阳坊以与节令结合之“端午节有粽子,中秋节有月饼,元宵节有汤圆”的策略,意在满足消费者需求提供便利性,注重与消费者之互动。

  此外,向阳坊推出婚庆折价券、现金券,取代流行的送糖果、蛋糕之传统,将市场做大。目前厦门婚庆市场有80%以上新人选择送券而非喜饼,向阳坊的创新举动,亦为自己带来超过60%的婚庆市场占有率。

  营销上,向阳坊亦敏锐地捕捉到厦门中秋博饼文化的商机,从2002年开始,推出与博饼文化相结合的“状元红工程”,当年共有逾5万人(次)在向阳坊各连锁店系统参加博饼活动,以类似如此的互动维系消费者忠诚度,不仅大增品牌形象,亦令月饼市场的占有率逐渐跃居前列。

  “企业也需要规划一些除了产品外的附加价值,比如提供更好的服务、更好的购物环境,在与消费者互动时加入企业文化内涵。”黄俊凯希望,向阳坊跟消费者之间有一个更密切的结合,“这样他们对品牌的忠诚度与好感度会更好。”

  调整品牌形象 走出差异化经营迷茫期

  “当烘焙业与人们的生活紧密联系在一起时,基本每个消费者都会拥有一、二个自己钟爱的品牌,这就为商家提供了很大的市场差异空间。”

  随着品牌差异化的建设,向阳坊品牌在2005年进入一个摸索的阶段。”在对中秋月饼进行文化推广时,向阳坊充分挖掘传统文化的精髓,在中秋营销中进行呈现。然而在对蛋糕、西点类产品的推广中,又惯性思维地依照西式欧式风格进行推广。”

  黄俊凯自己亦显得有点迷茫,“向阳坊的品牌形象已经很难用一个准确的概念说清楚。”

  而同时,因品牌形象时间久长而老化,连锁店形象管理不规范,更导致了一大批年轻消费者的流失,市场影响力逐步下降。在市场上,新兴的几家烘焙品牌则以更年轻活力的形象威胁着向阳坊的发展,如何进行差异化竞争?

  他介绍,向阳坊品牌形象已经过三次调整。

  在1998年至2003年第一代形象阶段,向阳坊以房子图形为 标志,考虑到太过传统的形象可能只适合年纪偏大的消费者, 向阳坊在2004年推出第二代品牌形象,以英文单词“Sunmile”为标志,“更年轻化些,同时更具国际感,提升品牌形象。”到了2006年,第三代品牌形象出现,以龙辉与英文为标志,更添年轻时尚元素。

  “从2005年开始,向阳坊决定要走东情西韵的中式时尚烘焙品牌之路。”黄俊凯发现,随着品牌形象的调整,消费群体亦在不断变化,“希望未来能够越来越年轻。”

  第三次调整时向阳坊店数接近200家,调整后业绩成长将近150%,未来亦会随着市场的进步及消费水平的提升,继续分阶段调整品牌形象,加快差异化步伐。

  文化打前锋 品牌与传统文化结合

  品牌一定要结合文化才能更快的被大众接受。2001年,向阳坊以“今年中秋月更圆”为推广主题,结合当时申奥成功、中国足球打入世界杯等社会上的热点事件,启动全新的中秋推广模式,让传统文化与产品营销相结合,让中秋营销成为烘焙企业年度的重头戏,同时也让自己的烘焙企业在月饼市场上的份额逐渐占据主导地位,为向阳坊日后在月饼市场上的地位打下了坚实的基础。

  2002年,向阳坊开始推广博饼文化,启动以弘扬博饼文化为宗旨的“状元红工程”,主要通过与主流媒体厦门日报合作,让社会各界了解到向阳坊的文化创建活动。当年共有逾5万人在向阳坊各连锁店系统参加博饼活动,让向阳坊的名字真正的在社会上传开,让更多的人记住了这一个不仅仅做食品,更是将中国传统闽南文化与美食文化相结合,表达现代时尚、传承和发展传统文化的企业。

  到了2005年的时候,向阳坊决定重新重拳出击,开拓新的市场,打造强势品牌。这次向阳坊决定要走的路,就是东情西韵的中式时尚烘焙。7月,向阳坊率先推出了“功夫茶月饼”系列,吸引了不少消费者的眼光,在月饼市场的战争还未展开的时候,向阳坊就为自己占据了先机。这次新的产品的推出, 结合潮流大片《功夫》的热映,在宣传广告方面进行有机的结合。在充满传统生活韵味的功夫茶,与中秋月饼相结合中,向阳坊迈出中式时尚第一步。在这一年中,向阳坊荣膺中国烘焙食品糖制品工业协会和全国饼店专业委员会联合颁发的“全国优秀饼店”、“厦门市十大最具创意商标”,并荣获福建省消费委员会“3.15”诚信标志使用资格。

  随着向阳坊在2006年全面导入全新CI系统,以及在2007年以“美味美刻,生活向阳”作为企业主张,同时颁布全新品牌形象,以向阳蛋作为品牌象征物,确立了以“优质、关怀、活力、快乐”为企业文化,以提供持续的优质愉悦的美食体验为载体,传播积极健康、乐观进取的向阳生活主张的目标,向阳坊正式树立起了自己的品牌价值定位,这为自己企业的发展的确定了道路。

  到了2008年,向阳坊紧紧抓住了当时奥运的社会热点,以中国传统经典元素京剧与中秋生活相结合,推出了自己的新的产品:向阳乐饼;而且对自己的品牌象征物——向阳蛋重新包装,融合传统京剧形象“生、旦、净、末、丑”,创造出了惟妙惟肖、活泼十足的新形象;利用品牌的文化,让人们体会到向阳坊的产品魅力。随后向阳坊没有放慢自己的脚步,在2009 年,向阳坊成功开拓北京及天津市场,进一步辐射全大陆范围,开始向国际化迈进。2010年3月,正式成立向阳坊集团公司。

  有着让消费者印象深刻的品牌形象,在黄俊凯的眼里,这还是远远不够的。“从事的虽然是西式的糕点,但是属于传统的烘焙行业,没有自己的特色,没有推出自己的品牌,自己的产品也只能沦为一般的食品。要是这样,自己将会面临着巨大的竞争,自己的企业也只能在激烈的市场竞争中苦苦求存。”他认为,“唯有把自己的品牌和一定有效的营销结合起来,品牌文化才能推广开来,产品也才能在消费者的心目中树立起自己的特殊的形象,能有别于他人,自己的才有竞争力。”

  避开竞争激烈区域 先攻外围市场站稳脚跟

  在以厦门为据点的基础打好之后,向阳坊的大陆版图亦开始随之展开。

  截止目前,向阳坊已开出400多家连锁店,其中福建省内约340家,北京、天津等地区约为60家左右,安徽、江西等地区则为12家。

  在黄俊凯立足大陆的烘焙连锁事业蓝图之构想中,这些成绩远远不够。“向阳坊是设定要发展全国品牌的,要立足大陆,两个地方一定要去,一个是上海,一个是北京。”

  2009年,向阳坊进入北京、天津,将“战线”先拉到北方烘焙市场。

  他分析,目前大陆经济快速发展,一级城市的店租、生活成本十分之高,且一级城市因为发展快,市场成长曲线反而会越来越慢。

  “大陆市场很大,为什么一定要先从上海这样竞争激烈的城市开始?”他不断的反思与观察市场:现在进入上海市场, 竞争压力主要来自外来品牌,前期没有5千万的资本根本无法启动市场,但如果用一千万进入二三级城市,可能只用六七成的力气,却可以在很短的时间内铺天盖地的开店,快速发展。

  “先选择进入北京,是因为上海的烘焙业非常成熟,所有世界大品牌该来的都来了,经营成本相对高;但北方市场的西点消费习惯还没有养成,市场属于发展期,没有强势品牌。”他亦明白,“只要在北京立足,天津、沈阳、河北这些二三线地区都可以马上开始铺点。”

  2010年5月在江西、11月在安徽的店开张了。黄俊凯说,“二三级城市现在是上升期,机会点更高,成本低,向阳坊进入这些地区将很有机会,市场前景可见,我们的产品、形象、服务消费者容易接受,发展机会比一下子就进入竞争激烈的市场来得有把握。”

  “上海、深圳这样的城市,向阳坊一定会进入,但会作为最后一站进入的市场,不是直接进入,而是先做好外围市场。”

  面对新市场风险 两种模式谨慎经营事业

  曲线突围的向阳坊,尽管选择先进入二三级市场,但做得亦十分辛苦。刚刚开打的市场战役,令黄俊凯保持高度谨慎。

  他坦言,“虽然看得到市场里的商机,但其中也有不少风险。要突破品牌的区域性,开发一个新的市场,就要考虑投资多少成本,又能承担什么样的亏损程度。”

  向阳坊开拓新市场的模式有两种:第一是相对有把握的市场,就开策略店,中央工厂跟通路结合,同步进行,如在北京及天津两地,则直接建立中央工厂与开设门店,届时可辐射周边地区;第二是存在风险的市场,则避开黄金地段,店址不一定要特别好,但面积大,开出既有门市、亦可建中央工厂及办公场所“三合一”的门店,降低成本,等到市场可以接受时, 再进行第二阶段的布局。

  开拓新市场,不仅自主开拓通路,进入二、三级市场,打造品牌形象,向阳坊亦有采取并购、加快步伐的打算。

  除了自创的“向阳坊”品牌外,向阳坊目前亦收购了北京“凯丝恩贝”、 天津“维利康”两个品牌,借助收购品牌固定的资源与市场,拓展新的品牌事业。

  其中,与向阳坊走平民便利路线不同,凯丝恩贝则为都会型品牌,以蛋糕、伴手礼盒为主,消费族群主要集中在高级白领,目前在成都、天津、北京等地机场都有专卖店。

  向阳坊亦在紧锣密鼓的计划回台上市,预期2012年可达成目标。此外,2010年已启动海外市场开拓计划,届时月饼、麻薯等产品也会销售到台湾。他透露说,向阳坊2010年的销售总额接近3亿元人民币,2011年的目标则是要超越5亿。

  这些部署,皆表明了黄俊凯的决心与毅力。投身创造美食的产业,欲营销大陆、扩大商机的他,正一步步实现目标。

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》)

[责任编辑:黄晓迪]

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