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艾美特:内销撑起半边天

2017年10月30日 19:29:00来源:《台商》杂志出版社

  1991年在深圳设厂、1993年开始尝试做内销,1997年艾美特电器以“艾美特”为主打品牌,以电风扇、电暖气为核心竞争产品,从5%内销比例一路走来,到2010年内销市埸占54%。2010年,艾美特年产量高达2000万台,年营业额近18亿元人民币。凭着高度一体化的生产综合实力,成为一家自制率高达95%的全球知名小家电企业。10多年时间,艾美特在大陆如谜般迅速崛起……

  艾美特电器前身

  艾美特电器前身——东富电器于1973年在台南安平工业区内成立,原本是个家族企业,创办人是艾美特前董事长史鸿尧(已过世)。

  1978年时,为拓展外销市场,找到现任董事长郑立平,史鸿尧并当即让出5%股权。

  1991年,艾美特赴大陆深圳设厂,成立威昂电器,又看中了电器工程师出身的蔡正富,令其主导大陆业务,史鸿尧再让出5%股权。

  为了让郑、蔡两人能够不受史氏家族成员牵绊独立经营,史鸿尧于1998年,再将东富与艾美特切割,并规定史氏家族成员不得进入艾美特,只当单纯的投资者。

  史鸿尧“愿意和专业经理人分享获利果实”的文化和理念传承,让艾美特巍然屹立于世界舞台。

  对艾美特电器(深圳)有限公司(以下简称“艾美特”)副董事长蔡正富的采访,是在一阵阵大笑声中开始的。这种透着自信的爽朗笑声,一扫当时经济大势景气不振的阴霾,也反映出艾美特早早布局内销市场,在金融危机袭来之时“笑看风云变幻”的从容和镇定。

  艾美特,1973年在台湾以代工起家,1991年在深圳建厂,1992年开工,几乎百分之百做出口。1993年开始尝试做内销,从大陆规定的5%内销比例一路走来,到2010年,艾美特的内销市埸占54%,成为艾美特的半壁江山。

  找好经销商共抗“三角债”

  企业的品牌与通路之间存在着一种相辅相成的关系,即通路支持品牌,而品牌又将反作用于通路。处理好了两者之间的关系,将出现双赢的局面;倘若两者之间出现矛盾,则会形成恶性循环。这是艾美特打造品牌过程的切身体会与经验。

  1997年艾美特正式成立大陆市场部门,第一批经销商在深圳西丽开始起步。那时候,蔡正富跟经销商们承诺“从现在开始,我们让你们先赚钱,我们10年不赚钱,我们把通路的成本拿回来,利润都给你们。”在利润的刺激下,经销商都很拼。因为他们之前就有一定的销售经验,所以,在一年以后,他们都有实实在在赚到钱,这样,经销商们也看到了希望,开始投入更多资本。

  “我们1993年开始做内销,那时候三角债严重,确实很难收到钱。”蔡正富神情有些凝重地说,“但是,后来我们知道,只要坚持做下去,就不怕收不到钱。”其实,经销商只要做好,就有钱赚;而零售终端,只要货卖走,他也有钱赚,但是零售终端会拖钱。艾美特当时就采取压钱的策略。比如,这个月零售终端卖了10万块,隔月艾美特会再给10万块货给他,前面10万就返回来。蔡正富说,“三角债严重的时候,零售终端不会马上把钱给你。可是,当他发现可以压货,卖出去的钱就可以先给你。这样,循环下来,资金的压力也会相对减少,流动率也会增加。我通常会拉经销商跟我一起压资金,经销商是本地人,原来就在公营企业,他更懂得处理公共关系。”而经销商也很乐意去做这些,“因为他已经有基础了,前面已经把他养大。”

  艾美特的经销商都是一年一签,在前一年12月底就要签第二年的合约,经销商通常要先压一笔钱,叫经销商确认金。经销商前一年卖得很好的老机种,也要先买断一部分。经销商压的钱,艾美特会当做经销商的额度来派货。在这种模式下,艾美特携手经销商走过了那一段最艰难的“三角债”时期。

  通路拓展开后,经销商跟制造商之间的互动就更加积极起来,正是这种积极的互动,造就了艾美特与他的经销商们的双赢局面。

  转型需要有效的商业模式

  品牌不仅仅是产品的名称,更多意义是决定和体现企业的发展能否成功。时任艾美特总经理杨浴复在采访时向我们介绍说,当时台商过来大陆,只是把台湾劳动密集型产业转移过来,依然是做外销,但从台湾的经验看,只做代工是不可能成长为一个成功企业的。所以,当时的艾美特最先要做的是建构一个商业模式。

  怎样才是一个成功品牌的商业模式?杨浴复说,“一个成功的商业模式,是不会随着时间的走过再次面临同样的问题,然后再次被淘汰的。”大陆是一个世界工厂,在为世界代工过程中,农村劳力大量走向工厂,当他们走入工厂后,农村整个收入都会增加,这样,农村也会开始都市化;最后,以13亿人口来讲,也会成为世界最大的市场。“所以,那个时候我们就想,要创建一个商业模式,在大陆一定要建立自己的品牌,才能脱离台商代工的宿命。”

  经过思考,艾美特选择“内外销同步走”的商业模式——用做外销的质量做内销,用做外销赚的钱发展内销市场。

  当时艾美特在欧洲、美国都占有一定的市埸,但是,艾美特决定从全世界最难做的市场——日本、韩国市场做起,因为困难的事情,别人往往不容易去复制。把日本市埸做成功了,利润回收就比较高,这样,就有足够的利润支持内销市埸发展。当时艾美特的一个政策就是:“发展中国品牌,以及全力发展日本市场,做全世界最高档的市场。”这样,有了欧美、日韩、大陆三个支点,艾美特一路走来都很顺畅。

  品质决定出路

  艾美特的目标是成为专业小家电企业的领头羊。蔡正富说,艾美特奉行“老二哲学”,不会为了抢市场份额而血拼价格,公司的产能也满足不了这种折腾。

  “以数量来讲,大陆本土品牌‘美的’是第一的。‘美的’是把一些厂集合起来,共同打一个品牌。他更多的是做中低端的市场,量很大,再加上他各类大小家电通吃,所以,在电扇这个行业里,在量上‘美的’第一,艾美特第二。但是,艾美特的价格绝对是最贵的,质量一定是最好的。”蔡正富认真地说道。

  品牌的核心就是能为消费者提供领先的高质量产品,而在很大程度上,质量决定品牌,有什么样的质量,就有什么样的品牌。品牌能走多远,取决于优良质量的一贯性,质量稍有差错,辛辛苦苦已建立起来的良好印象就会逐步消弭。

  艾美特一直强调“质量是公司的生命”,所以,对于质量的要求,艾美特也一直严格把关。蔡正富表示,艾美特基本上都是用产品力在说话,有人买,口口相传。艾美特在摸索内销市场过程,消费者的口碑起到了很大的促销作用。

  制造商和消费者是一对相互依存的共生体,没有消费者的认可和使用,制造商和他的产品就没有存在的意义,而产品的质量正是联系二者的生命线。产品的质量一旦出现问题,二者之间的生命线即被切断,消费者心里有了伤疤,制造商也没有了生存的依据。

  蔡正富认为,质量的关键还在于产品创新、差异化和品牌价值。艾美特新设计的电扇,基本上每年在二、三月份开始上柜,一般第一批都是被一些家电厂拿去,因为从艾美特的新产品中可以看到这个行业的趋势。

  杨浴复也告诉我们,“那个时候,也有一些台商电器厂家在大陆投资,他们当时都把淘汰的模具拿过来销售,他们把大陆市埸看成是一个比较低级的市埸,我们认定这种做法是不会成功的。因为大陆有最大的市场,面对最大的市埸时,人的动作一定是最积极的,当你拿一个过气的东西来低看大陆市埸时,那一定是不被欢迎做不成的。我们认为大陆市埸会关注一些比较精致的东西。所以,从做大陆市场一开始,我们就根据亚洲人的习性,从日本开发的一些产品中,先挑一部分转入大陆市埸。这是一个过渡期,之后随着每年的成长,我们一直注重研发更适合大陆市场的产品,一步一步建立起自己的品牌。”

  蔡正富说,“我们出来的产品就是要卖最贵的,因为品牌自主性比较高,假如刚刚开始就杀价,做到最后,你的量有可能做大,但是不会赚钱,这个品牌也没有价值。所以,艾美特一开始就把产品定位很高,外销要做日、韩高收益的市埸。我们认为,这样的商业模式,即使到最后,工资上涨了,经营环境恶劣了,也一定是最后被淘汰的。只要这个产业存在,艾美特就有信心永远不会消失。”

  艾美特一直以来强调质量,强调创新,2008年,国家工商总局正式认定其为“中国驰名商标”。

  做大做强区域市场“蛋糕”

  当市场竞争达到一定激烈程度时,尤其是一种产品在一个区域市场中进入成熟状态的情况下,市场的区隔形态就会开始显现,市场细分也就成为可能。

  一个强势品牌在整个行业内具有很强的竞争力,企业有实力、开发能力强、成本低,产品规模较大、货源充足,客户口碑好。这就要求企业要寻找当地市场上前几名的经销商,并在强大实力支持下,进行一系列广告、促销等活动,在工程、家装、零售等不同管道展开,力求迅速拉开与其他品牌的距离。利用厂商配合,加大政府采购的选用,从而促进艾美特在一些知名建筑中的应用,这样既提升销量,又提高知名度。

  长期以来,由于艾美特产品的高端定位,省、地级市场已经基本完善,艾美特在这些市埸的消费者心目中的地位日渐成熟;然而,在一些基层市场,如乡镇市场,消费者对艾美特的认知度仍十分有限。

  于是,艾美特决定细化市场,区域化经营,把一个大的市场做专、做精,进而做强。因此,艾美特创造性地将原有资源进行整合,并对原有销售模式进行改革,成立艾美特销售有限公司。

  蔡正富表示,艾美特销售公司的成立具有强大的发展优势:首先拉近了厂家与经销商之间的距离,将两者融为一体;其次,双方是一个利益共同体,能够互相体谅,共同为之奋斗,有强大的凝聚力;再次,更能贴近市埸,反应速度更快。

  在2007年3月,艾美特成立了浙江销售公司,到7月份短短的几个月内,其销售额突破4500万,“这远远超出我们的想象。”蔡正富说,“这是艾美特在经销模式上的一次成功改革和尝试。”随后,艾美特又根据江苏和安徽的总体经济情况因地制宜地先后成立了艾美特江苏销售公司、艾美特安徽销售公司。

  蔡正富表示,3个艾美特销售公司的成立,再次增强了广大经销商与艾美特的携手,推广艾美特品牌、经营艾美特产品的信心和决心。

  “四季产品”加强品牌知名度

  品牌的知名度是品牌的重要属性。艾美特早期都是用产品力说话,靠消费者买回去后口口相传,因此品牌美誉度很高,但是艾美特的知名度、产品销量与其高美誉度却并不成正比。

  “这几年,我们也在加强品牌知名度的推广,比如,增加一些四季产品。”蔡正富说,“因为,电扇和电暖器都是季节性很强的商品,一年下来,消费者可能有几个月看不到艾美特的产品,这样很不利于艾美特这个品牌知名度的扩展。所以,我们现在要增加四季产品比如电饭煲、高压锅、电磁炉等的研发力度。”

  现在,因为艾美特的电磁炉、电饭煲与其他厨房小家电的厂商比,没有什么优势,所以,价格上没有走一直以来坚持的

  “最贵”战略。蔡正富说,“我只要提高架动力就好,让我的柜台不用空下来,有东西摆。现在,艾美特已经开始研发,而且,韩国三星已经委托艾美特代工果汁机,日本一些知名品牌也表示希望让艾美特代工厨房小家电。一开始代工,我们都不赚钱的,但是,我们能学习到技术跟经验。”

  这样,艾美特又开始重复自己的商业模式——用做外销的质量做内销,用做外销赚的钱发展内销市场。

  艾美特也是“家电下乡”中标企业,蔡正富说,“我们希望用微波炉、电磁炉去打开广阔的农村市场,希望用我们的产品跟农村用户朋友去阐述质量,使他们真正认识和记住艾美特品牌。”

  和合品牌诚信公勤

  艾美特认为,要成为一个“长胜”的企业,企业文化必须建立在信任与尊重的基础上。唯有信任与尊重的企业伦理,才能造就快乐的工作环境,也才能培养员工勤勉的工作态度。

  “和合”是中国传统文化的精髓,“和”指和谐、和平、详和,“合”意融合、结合、合作。“和合”对国家而言为和谐社会,艾美特将之演绎为“和合品牌”文化,这是艾美特独创之企业文化。

  艾美特的“和合品牌”文化包括一个核心、五大关系。一个核心即为自主创新,又包括管理创新、文化创新、技术创新和品牌创新。自主创新是“和合品牌”的核心和前提,只有“自立”方能“合众”;自主创新也是企业实现更好更快发展的动力源泉。

  在管理创新方面,艾美特实行职业经理人高度自治的管理架构,推进企业由家族企业向企业家族的转变,实现企业稳健发展;推行人才的本土化,与当地文化高度结合,这是品牌地域推广的润滑剂;构建网络化管理平台,导入MRPII/ERP、CRM、BPM等管理系统,实现现代化的企业管理。

  文化创新方面,艾美特是台资企业中最早组建企业工会组织的,开创了外资企业成立工会的先河;倡导以人为本,给员工配股,实现和谐劳资关系;坚持创办企业内刊《艾美特之友》,传承和发扬艾美特的企业文化;建立“艾美特职工之家”,丰富员工生活,构建和谐企业文化典范,艾美特也因此荣膺全国“双爱双评”先进企业。2009年2月7日,国务院副总理李克强也特意到艾美特考察。

  技术创新方面,耗资人民币2000多万元组建大陆行业最大的小家电研发中心,有来自法国、日本、大陆及台湾、香港的研发设计精英500余人。艾美特的新产品研发能力达年200款,平均每1.5天就有一款新产品问世,“艾美特”小家电已成为国内外高端市场的领军品牌之一。

  “和合品牌”的五大关系,指对员工求和善、对消费者求合用、对经销商求合作、对行业求和平、对自然和社会求和谐。这五大关系又是“和合品牌”文化的精髓,只有处理好与员工、消费者、经销商、行业、自然和社会间相互共生的关系,才是真正的“合众”。

  温家宝总理常讲“和而不同”。艾美特认为,各行业应在和平竞争的同时寻求差异化竞争优势,而不是在惨烈的价格竞争中拼个你死我活,这才是“和而不同”的要义所在。

  追求企业与自然、企业与社会的和谐共生是艾美特“和合品牌”文化的最高境界。艾美特的生产过程执行国际环保标准,零污染排放;企业有“义工”团队,宣传和谐社会的建设;10余年来,艾美特员工无偿献血累计近40万CC;汶川地震、玉树地震,艾美特不遗余力捐款捐物近人民币1000万元;截至2010年10月,艾美特已在江西上犹、江西大岗山、云南师宗、四川马边捐建4所“艾美特希望小学”。

  30多年来,艾美特电器也一直秉持“诚实经营,信用立足,公是公非,勤劳奋发”即“诚、信、公、勤”的企业经营理念。“诚”是人内在的德性;“信”是诚的外在表现,诚于中,必信于外;“公”源于佛教的公事公办,意味着以海纳百川的眼光及心态来客观地评价事物;“勤”体现工作态度。

  “诚、信、公、勤”是中华民族千百年来最基本的道德要求,对人际的和谐及团队的合作产生了极其重要的作用,正是这种理念成就了艾美特企业久立商界前列!

  谈到未来的发展时,蔡正富大笑着说,“现在政府也很支持内销,所以,在内销上,我们也考虑加大力度,让内外销一起成长!”    

  (选自:《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》 出版时间:2011年11月)

[责任编辑:黄晓迪]

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